A continuación se presenta la estrategia aplicada por P&G para su producto Downy libre enjuague de Ariel, que se lanzó al mercado en febrero del 2008, y los resultados a diciembre de dicho año, que la hicieron acreedora a estos importantes Premios.
EL MERCADO DE SUAVIZANTES DE ROPA
En el año 2007, el mercado peruano de suavizantes no estaba muy desarrollado en comparación con otros países, lo que representó una oportunidad para P&G. La penetración de la categoría en el mercado era baja, de solo 18%, comparada con otros países de la región como, por ejemplo, Colombia que tenía 28% o Venezuela que tenía 36%. En el mercado de suavizantes participaban importantes empresas del medio. Las marcas de la competencia eran: Suavitel de Colgate Palmolive, Amor de Intradevco y Suaviss de Alicorp. El limitado desarrollo del mercado se debió, entre otros aspectos, a que las amas de casa usaban los suavizantes de manera esporádica, algunas no tenían un conocimiento claro de los beneficios del producto o pensaban que este era un producto que implicaba un mayor costo frente a la alternativa de solo usar detergente. Las amas de casa por lo general solo usaban el detergente y para enjuagar la ropa utilizaban 3 o 4 bateas de agua. Además, es importante mencionar que en nuestro país el 75% del mercado todavía lava la ropa a mano.
P&G Y DOWNY LIBRE ENJUAGUE DE ARIEL
P&G se creó en el año 1837 y se dedicó en sus inicios a la producción y comercialización de velas y jabones. En la actualidad, P&G es la empresa líder en el sector de productos de consumos masivo contando con operaciones en más de 80 países y tiene más de 138,000 empleados. En el año 1956, P&G inició operaciones en el Perú con la comercialización del detergente Ace y el jabón Camay. Actualmente cuenta con más de 20 marcas que se agrupan en 6 categorías. Marcas altamente reconocidas de P&G son: Ariel, Ace, Camay, Pampers, Head & Shoulders, Pringles, Oral-B, entre otras. P&G lanzó al mercado Downy libre enjuague de Ariel en febrero del 2008 y su mercado objetivo fueron las amas de casa de 18 a 65 años. Además del beneficio de suavizar la ropa y dar buen aroma, Downy buscaba brindar el beneficio de liberar al ama de casa del enjuague y hacer que se de un ahorro de hasta 45 baldes de agua con una botella de 850 ml. Esto último debido a que el enjuague que en promedio requería el uso de 3 o 4 bateas, con Downy se reducía a solo una batea. Con Downy se cortaba la espuma, se enjuagaba y suavizaba la ropa al mismo tiempo. Este beneficio que ofrece Downy, gracias a su desarrollo tecnológico, no lo presentaba otro producto en el mercado. El Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) otorgó una certificación de «producto ahorrador» a Downy, la cual se otorgaba a los productos que lograban un ahorro de agua de más de 30%. Cabe mencionar que Downy fue el primer producto de la categoría de consumo masivo que recibió este tipo de certificación. Downy, al ser un producto nuevo, presentaba el riesgo de la falta de credibilidad por los beneficios ofrecidos. Por tal razón, se consideró importante resaltar su relación con Ariel, marca reconocida y líder en el mercado de detergentes, para superar el riesgo de la falta de credibilidad. De esta manera la marca fue «Downy libre enjuague de Ariel».
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Entre los objetivos planteados para el primer año, se pueden mencionar el lograr el 48% de participación del mercado, contar con el 58% de recordación de marca y duplicar el tamaño del mercado. La estrategia se basó en buscar superar las restricciones para la compra que podían presentar /> las amas de casa en su trayecto al punto de venta (por ejemplo, bodegas, supermercados). Restricciones como que el ama no conoce sobres suavizantes, no compró antes suavizantes o no conoce como utilizar el producto. Para esto la empresa buscó presentar los beneficios del producto en la campaña publicitaria que incluyó también demostraciones para educar a las amas de casa en el uso de Downy libre enjuague de Ariel. Asimismo, se puso el producto en la zona de detergentes de los supermercados y se contó con el apoyo de impulsadoras del producto. En el caso de las bodegas se hicieron demostraciones que favorecieron la distribución en estos puntos de venta. La campaña publicitaria fue desarrollada con Yellow SAC, BBDO y D3 Producciones y la inversión en medios fue de 3 millones de dólares, de los cuales el 35% se asignó a la televisión. La campaña consistió en dos etapas. En la primera etapa se buscó que el mercado recordara la marca y haga la prueba del producto. En esta etapa se enfatizó en el concepto de «libérate del enjuague». Además, de esta manera el ama de casa podía disponer del beneficio de mayor tiempo para realizar otras actividades. Por ejemplo, en uno de los comerciales se mostró a la ama de casa lavando ropa en una batea y que no creía en el beneficio de un solo enjuague de Downy por lo que se le mostró el uso del producto para convencerla. El ama de casa terminó reconociendo los atributos y bondades de un solo enjuague que le ofrecía Downy. A partir del segundo semestre del 2008 se dio la segunda etapa de la campaña en que se buscó resaltar el beneficio del ahorro del agua. En esta etapa el argumento utilizado fue «Con Downy, ahorras hasta 45 baldes de agua». De esta manera se consideraba al ama de casa como participante activa en el ahorro de agua y en su rol de contribuir a mejorar nuestro medio ambiente y la sociedad. En esta etapa también se desarrolló una campaña para ahorrar 400 millones de litros de agua con Downy, la cual se cumplió y permitió que niños y familias de zonas donde existe restricción de agua mejorarán su calidad de vida. Con la campaña realizada, Downy libre enjuague de Ariel se convirtió en líder del mercado de suavizantes teniendo el 53% del mercado en ocho meses, y llegó a tener un nivel de recordación de marca del 76%. Además, la categoría del producto creció en 269%. P&G logró superar todos sus objetivos propuestos y consolidó su posición de liderazgo en el mercado como empresa de productos de consumo masivo.

Hoy, los países se preocupan mucho por diseñar una ‘estrategia de marca país’ para lograr destacar en el mercado respecto de otros países con los que compiten para captar turistas. Sin embargo, eso no es suficiente. Una vez que el país cuente con dicha estrategia, deberá utilizarla como punto de partida para diseñar su ‘estrategia de marca ciudad’ con el objetivo de poder diferenciarse. Para ello, definirá su propia identidad a partir de la utilización de uno o varios de los siguientes elementos: su historia (como es el caso de las pirámides en Egipto), su potencial comercial (como Miami, que se ha posicionado como la ciudad para realizar compras), sus monumentos (la Torre Eiffel, en París o la Torre de Pisa, en Pisa), un lugar que constituya un atractivo turístico de la ciudad (como Machu Picchu, en el Cusco), algún residente destacado de la ciudad (por ejemplo, Gaudí en Barcelona), entre otros. Las ciudades identificarán las características únicas que poseen y, por tanto, que las hacen especiales, de tal manera que logren destacar las diferencias sustanciales por las que serán reconocidas. Este es el caso del Señor de Sipán, en Lambayeque, o las playas y diversión por las que Máncora se ha hecho conocida.
El punto fundamental para que una estrategia de marca ciudad sea efectiva es que sea clara y que tenga una oferta de valor diferenciadora con respecto a lo ofrecido por otras ciudades con las que compite, en la que los beneficios ofrecidos sean rápidamente percibidos. En el caso del Perú, muchas de sus ciudades han ido adquiriendo un posicionamiento en torno a un concepto específico que debe ser trabajado en su ‘estrategia de comunicación’, para que el público objetivo que gusta de ese tipo de destino lo diferencie y busque de manera específica. Por ejemplo: Iquitos está fuertemente vinculada con la selva; Ayacucho, con sus bellas iglesias; Tarma, con sus flores; Piura, con sus playas; Arequipa, con el Cañón del Colca; Huaraz, con el Callejón de Huaylas; Ica, con sus viñedos; Paracas, con las Islas Ballestas; Puno, con el Lago Titicaca; Tacna, con su variada oferta comercial; entre otros muchos atractivos turísticos con los que cuentan las diversas ciudades del país. En el mundo existen diversos ejemplos de ciudades que alcanzaron el éxito que hoy conocemos, lo cual es resultado de una estrategia bien planeada por sus autoridades para lograr los objetivos que se propusieron, donde el común denominador fue presentar una clara oferta de valor al mercado. Entre ellos, podemos citar el caso de Nueva York, que alcanzó el lugar que hoy ocupa gracias a una buena estrategia, donde la proposición «I love New York», unida a una bien planeada estrategia de comunicación basada en la imagen de «The big Apple», tuvieron un éxito sin precedentes en la construcción de la imagen de una ciudad cosmopolita que ofrece todo lo que se pueda buscar. Otro ejemplo que cabe destacar es el de España que, bajo el paraguas de su marca país España, diseñó una ‘estrategia de marca ciudad’ para promover cada una de sus principales ciudades.
Es así que cuando hoy se piensa en España, no solo se le asocia con Madrid sino con diversas ciudades que tienen sus propios atributos, como Sevilla, Córdoba, Granada, Pamplona, San Sebastián, Barcelona, entre otras. El caso de Barcelona es particularmente interesante, pues se ha convertido en una de las ciudades que cuenta con mayor flujo turístico, gracias a su bien planeada estrategia para captar turistas. En ella se trabajaron diversos elementos –como la construcción de sus Ramblas, con una variada oferta de entretenimiento y comida; sus hermosas playas; las obras de Gaudí a lo largo de toda la ciudad (entre las que destaca la Catedral de la Sagrada Familia); una variada oferta cultural con gran cantidad de obras de teatro, exposiciones y museos; el Maresme; el Barrio Gótico; entre otros muchos atractivos turísticos de la ciudad–, que de manera conjunta dieron como resultado una ciudad ideal para el turismo, los negocios, el entretenimiento, las actividades culturales. Es decir, un lugar de visita obligada. Bilbao constituye otro ejemplo por destacar, ya que gracias a una ‘estrategia de marca ciudad’ bien concebida, se logró convertir una ciudad industrial en una ciudad con un gran atractivo cultural, gracias a que se convirtió en la sede del Museo Guggenheim. Se observa, por tanto, que las marcas se aplican no solo a los productos sino también a los lugares, y las ciudades no son la excepción. Por ello, las ciudades deben planear cuidadosamente el concepto con el que quieren que se les identifique, considerando que la imagen que se construya constituirá el elemento fundamental en el proceso de generar lealtad con su público objetivo. Esto implicará el diseño de una adecuada estrategia no solo para comunicar los atributos, sino para demostrar que estos se han hecho tangibles, y así atraer turistas, inversionistas y nuevos residentes a la ciudad.
En Latinoamérica también existen casos muy exitosos de estrategias de marca país que han derivado en estrategias de marca ciudad exitosas, las cuales han logrado posicionar a sus respectivas ciudades en las grandes ligas mundiales. Tal es el caso de Brasil, que constituye el país latinoamericano con mayor flujo turístico, que tiene a dos ciudades de renombre internacional que han logrado captar un alto porcentaje del flujo turístico, Sao Paulo y Río de Janeiro, y que no compiten entre sí. En el caso de Sao Paulo, el concepto está basado en el ámbito de los negocios; mientras que en el de Río de Janeiro, en las vacaciones en la playa. Se puede apreciar que Brasil ha sabido posicionar cada una de estas ciudades en torno a un atributo distinto, con el fin que no compitan entre ellas y que generen sinergias y se complementen. Esto sucede con otras ciudades de dicho país, cuyo nivel de conocimiento y afluencia es cada vez mayor, como Bahía y Bello Horizonte. La localización de las ciudades constituye otro elemento fundamental que se debe tener en cuenta en el diseño de la ‘estrategia de marca ciudad’, así como la idiosincrasia de sus pobladores, ya que ellos constituyen el rostro de la ciudad. Sobre la base de estas consideraciones, las ciudades deberán trabajar el concepto de marca que le otorgue valor en el tiempo y que le permita proyectar una marca sólida y fuerte, gracias a la imagen que generen en la mente del consumidor como consecuencia de la promesa realizada. En el caso de Lima, en el transcurso de los años, se han construido distintos conceptos: es así que se le llamó «Ciudad de los Reyes», en alusión a la fastuosidad de antaño; luego, se cambió este concepto por el de «Ciudad Jardín», para destacar el verdor de sus parques y la belleza de su vegetación en toda la ciudad.
El próximo año, con el lanzamiento de la nueva marca país del Perú, se deberán lanzar las estrategias de marca ciudad para posicionar tanto a Lima como a las principales ciudades del país, en torno a conceptos específicos y diferenciadores que generen su propia demanda. Luego de haber sido sede de dos importantes cumbres (APEC y ALCUE) en el año 2008 y ad portas de lanzar su nueva estrategia de marca país, el Perú se encuentra en un momento muy importante para incorporar en esta última la estrategia de sus principales ciudades.

Una solución radical a las crisis es cambiar el modelo de negocio. Las empresas deben regularmente preguntarse si su modelo de negocio es apropiado, sin esperar a que una crisis les obligue a hacerlo. A veces, aun durante las «vacas gordas », los resultados indican de manera fehaciente que algo no funciona: la empresa se esfuerza al tope, ocupa todos sus recursos, es diligente… pero los resultados son magros. Los esfuerzos, año tras año, son en vano porque no se acumulan recursos ni el crecimiento rinde frutos… pero no hay urgencia. El problema puede estar en el modelo de negocio, lo que exigiría una reformulación radical del mismo. Un negocio es la relación entre el valor que recibe el consumidor y el costo para el productor. El problema no se resuelve con el análisis separado de la propuesta de valor al consumidor, y después de la cadena de actividades y costos para crear el producto o servicio, sino integrando los dos análisis. ¿Cuáles son las preguntas que podrían llevarnos a reformular un modelo de negocio?
Primero, pregúntese ¿cuál es la propuesta de valor de su empresa? En otras palabras, cuál es el valor que recibe el consumidor del producto o servicio, la relación entre el precio que paga y la satisfacción que tiene. Algunos modelos enfatizan el precio, otros el servicio especial y diferenciado. Una buena propuesta de valor deja al consumidor con la sensación de que recibe más de lo que paga.
Segundo, analice la secuencia de actividades que realiza su organización, desde que gestiona los insumos hasta la entrega de un bien o servicio a sus consumidores. ¿Cuáles son las etapas en el proceso de transformación de los insumos hasta volverse un producto o servicio final? Analice, entonces, los costos en que incurre en cada etapa del proceso, los recursos que destina en cada sección, y trate de evaluar qué tan fácil sería para otras empresas (externas) aportar este valor.
Tercero, analice en detalle a los consumidores de su servicio, los diferentes segmentos y los elementos que son importantes para cada uno de ellos. Identifique, en particular, a los consumidores potenciales y reagrúpelos con los actuales. ¿Es el precio el factor más importante para un conjunto de consumidores actuales y potenciales? ¿Existen segmentos del mercado dispuestos a pagar algo más por un servicio especial diferenciado? Identifique las prioridades respectivas de estos dos grupos y escoja el grupo que quiere alcanzar, una nueva mezcla de consumidores actuales y potenciales, en la cual ha precisado sus prioridades.
Cuarto, evalúe cada una de las actividades y costos en que incurre su organización en cada etapa de la cadena de actividades, y compárelo con las prioridades de sus consumidores. Proceda a simplificar o eliminar aquello que no aporta nada de importancia a sus consumidores, e invierta en mejorar aquello que para ellos es importante.
Estas ideas son tan sencillas como antiguas, y las utilizan concienzudamente las empresas orientales, expertas en manejo de procesos, para conseguir, a la vez, una mayor satisfacción de sus clientes y una apreciable generación de valor interno. Aunque uno de estos dos elementos podría sacrificar al otro, las propuestas de valor sostenibles a largo plazo, crean simultáneamente beneficios a ambas partes.

Sin embargo, a diferencia del año anterior, cuando se evaluó a 20 países de la región, ahora el Microscopio Global sobre el Entrono de Negocios para las Microfinanzas (Economist Intelligence Unit Limited 2009) ha calificado a 55 naciones de Asia, África, Europa del Este, Oriente Medio, América y el Caribe bajo el criterio de análisis de su entorno regulatorio, el clima de inversión y el desarrollo institucional para las microfinanzas. En el caso del Perú, el estudio revela que el calificativo de entorno institucional y regulatorio favorable a las microfinanzas locales toma en cuenta dos aspectos claves: uno es la libertad que se otorga a las instituciones financieras para determinar sus tasas de interés, con el fin de hacerlas sostenibles en el tiempo; y la otra es el diseño del marco regulatorio, que facilita tanto el acceso a servicios financieros de las microempresas y a los hogares de bajos recursos, como la gestión de la cartera de microcrédito. Otras consideraciones que abonan en nuestro favor son las dimensiones del entorno de inversión general y el desarrollo institucional, la transparencia en la información que deben observar los proveedores de servicios financieros y el grado de desarrollo que tiene nuestra Central de Riesgos, que brinda de manera eficiente información sobre los prestatarios. De esta manera, se constituye en una herramienta indispensable para una eficaz administración de los riesgos por parte de las instituciones financieras.
Este primer lugar del Perú, no es más que la confirmación de que el sistema microfinanciero local, después de muchos años de esfuerzos y buena labor, logró ganar una gran reputación como uno de los mejores de la región y del mundo, lo cual ya se reconocía y comentaba en eventos internacionales. Este reconocimiento formal es muy importante para el sistema microfinanciero porque potencia su capacidad para atraer nuevas inversiones, necesarias para consolidar su desarrollo e incrementar su escala de operaciones y labor en pro de la inclusión financiera. En el campo de las microfinanzas tenemos mucho que compartir con otros países, gracias al gran avance logrado en el marco de la regulación y porque contamos con una industria microfinanciera madura, que desempeña una importante función en la ampliación del acceso a servicios financieros a la población de bajos recursos, en un país que aún tiene tantas necesidades que cubrir. Todo ello gracias a la tecnología financiera especializada que han adquirido, con el fin de llegar con facilidad a la microempresa y los hogares, al mismo tiempo que permite efectuarles un seguimiento, sin descuidar, por ello, la rentabilidad del negocio, que le da sostenibilidad en el largo plazo. Precisamente, por todas estas características se eligió al Perú para realizar El Foro de la Microempresa (Foromic) 2009, que se llevó a cabo en la ciudad de Arequipa. Este evento permitió congregar a los principales actores del mundo de la microfinanzas, que van desde los proveedores de servicios financieros, reguladores y supervisores hasta inversionistas, académicos, empresarios y consultores, con el objetivo de compartir ricas experiencias que permitan seguir desarrollando esta actividad, clave para la inclusión financiera.
ACTIVIDAD ESPECIALIZADA
Pero, ¿de qué hablamos cuando nos referimos a las microfinanzas? Por lo general, nos referimos a los microcréditos, que es la parte más desarrolla del sistema; sin embargo, no debemos dejar de lado a los microahorros y los microseguros, que aún están en sus inicios. El sector ha sido bastante dinámico, sobre todo cuando hablamos de las cajas municipales, cajas rurales, Edpymes, financieras y el Banco especializado. Como ya es de conocimiento público, dos Edpymes más fueron autorizadas a operar como financieras, con lo cual tenemos una estructura del mercado microfinanciero más compleja que antes. Además, en los últimos años se observa un mayor interés por ingresar a este sector. Esto, en razón de que el negocio del microcrédito ha demostrado ser rentable, a pesar de los altos costos que incurren las entidades para llegar a sus clientes. Particularidad que es actualmente un motor de atracción para entidades especializadas e incluso no especializadas, que ven ahora con mayor entendimiento esta actividad. Es esta mayor concurrencia la que está incrementando la competencia en el mercado y, por tanto, presionando a una mayor eficiencia en las operaciones, con una reducción permanente de la tasa de interés y, al mismo tiempo, mejores servicios para los clientes.
EVOLUCIÓN
Si revisamos las estadísticas, los créditos y depósitos del sector microfinanciero han crecido en los últimos cinco años a tasas promedio anual de alrededor de 32% y 30%, respectivamente; y el número de deudores microempresarios se incrementó a un tasa promedio anual de 19%, lo que representa un incremento de 140% nuevos deudores respecto de los que habían hace cinco años. Este crecimiento se observa a la par de un constante fortalecimiento patrimonial, basado sobre todo en la reinversión de utilidades, lo cual hace que se muestren solventes, superando estándares de exigencias de adecuación de capital internacionales, así como los mínimos regulatorios exigidos localmente. Otra particularidad por destacar es que el crecimiento de las microfinanzas no se ha dado de manera centralizada, a diferencia de otras actividades financieras y productivas. Se observa altas tasas de crecimiento en las provincias, principalmente en los últimos años, que superan las registradas en Lima. Esto se aprecia con claridad en las zonas donde se registra un mayor dinamismo económico, por los megaproyectos mineros y por las nuevas actividades agroexportadoras. Los resultados obtenidos por el sector microfinanciero se explican, fundamentalmente, por una administración financiera responsable de las propias instituciones especializadas, por su dinamismo y por el marco regulatorio adecuado, que permite e induce a su desarrollo inclusivo y sostenible. En este aspecto, nosotros como supervisores cumplimos la tarea constante de adecuarnos a las mejores prácticas de regulación y supervisión; buscando mantener el equilibrio entre la regulación prudencial y el objetivo de profundización financiera, al mismo tiempo que aplicamos un conjunto de normativas que tratan siempre de eliminar las trabas al sano crecimiento del sector. Sin embargo, a pesar de liderar en las microfinanzas, en el país existe todavía mucho espacio para seguir mejorando, sobre todo en cuanto al fortalecimiento institucional de las empresas especializadas en microfinanzas, a su gobernabilidad y administración de los riesgos, consistente con la expansión en las operaciones que están asumiendo.
MICROAHORRO
De otro lado, también debemos destacar los microahorros, que son esquemas especialmente diseñados para atender a la población de bajos recursos, puesto que no se considera un monto de ahorro mínimo, y que han sido principalmente desarrollados por las cajas municipales y algunas rurales. Sin embargo, lo más resaltante de esta propuesta es que sirve además para educar a las personas en la cultura del ahorro e introducirlos al sistema financiero formal. Así, por ejemplo, los modelos denominados ahorros programados motivan a la población a fijarse una meta mínima de ahorros (de al menos 20 o 50 soles), que deben depositar en la institución durante un determinado período. Una vez acumulado un monto, las instituciones microfinancieras pueden crear incentivos ofreciendo mejores condiciones o créditos respaldados con dichos ahorros. Así, la entidad también se beneficia y, aunque es un servicio costoso dados los montos reducidos que se administran, se crea una herramienta para conocer el carácter de potenciales nuevos clientes de préstamos, que no tenían experiencia en las finanzas formales ni historial crediticio. De esta forma, se incorpora y monetiza ahorros, que tal vez existen como productos excedentes o mercancías adicionales en stock, e incluso dinero guardados en algún lugar de la casa. Se crea un círculo virtuoso, dado que se incorpora recursos excedentes al sistema financiero y a la economía, a cambio de brindar intereses y seguridad al ahorrista.
PERSPECTIVAS
En lo que concierne al crecimiento en el volumen de las operaciones crediticias de las microfinanzas, esperamos que el crecimiento sostenido hasta ahora observado continúe. Los actuales niveles de liquidez de las empresas especializadas en microfinanzas se mantienen holgados y aún existe una demanda por servicios financieros, tanto de créditos como de ahorros, que todavía no ha sido atendida, sobre todo en las zonas rurales de nuestro país. Para terminar, en la medida que existe demanda insatisfecha por productos financieros, es decir, un gran número de personas que necesita ser incorporada al sistema financiero, el crecimiento no tendrá límites y precisamente serán las entidades microfinancieras las que lideren esta tarea.
Para el futuro se espera observar un mayor fortalecimiento de las entidades especializadas, que están aumentando su tamaño e importancia. Solo podemos decir que las microfinanzas constituyen una actividad donde todos ganan, pues sin dejar de ser un negocio rentable, se atiende a una parte importante de la población que lo necesita.

- ¿A qué nos referimos con calidad?
Dentro del mundo de las organizaciones, la “gestión de la calidad total” se ha entendido de manera muy general, el “hacer las cosas bien desde el primer momento”. Sin embargo, si reflexionamos con detenimiento, podríamos afirmar que actuar con calidad total es una filosofía de gestión que busca satisfacer de manera permanente las necesidades y expectativas de mi cliente; es proyectar la empresa a altos niveles de competitividad. Es decir, se busca que las empresas generen valor mediante la calidad en los procesos, calidad en los productos -–bienes o servicios que ofrece-–, calidad de las personas que hacen posible que se lleven a cabo los quehaceres en las organizaciones. La calidad implica, por tanto, crear valor para el cliente, para el trabajador, para los inversionistas, para la sociedad en su conjunto. De ahí, que estos son los puntos centrales en los que se basan los premios mundiales de calidad que se otorgan a las organizaciones y empresas.
- ¿Cuáles son los modelos de calidad que se aplican a la empresa?
Los modelos de calidad, que se han desarrollado a lo largo de los años con la concurrencia de expertos mundiales, quienes han concretado y perfilado el modelo, tienen como objetivo que las empresas realicen una “gestión de excelencia”. El modelo se basa en dos aspectos medulares: los agentes y los resultados que intervienen en una gestión de excelencia. En cada uno de ellos se deben tener en cuenta ciertos criterios. Así, para los agentes se consideran los siguientes criterios: el estilo de gestión y el liderazgo, la política y las estrategias, la orientación a los clientes y el mercado, la orientación a las personas y la gestión de los procesos; mientrs que para los resultados, los resultados con los clientes, los resultados con las personas y con la sociedad; y, finalmente, los resultados clave. Este modelo ayuda muchísimo a generar desempeños excelentes de gestión. “[...] desempeñaremos un papel importante porque podemos proveer a “nuestros futuros gerentes” de una filosofía y una herramienta que ayude a tener empresas excelentes.” Fundamentalmente, los modelos están asociados a los distintos premios que se otorgan en el mundo. Entre los más relacionados con nuestro quehacer, en el Perú y Latinoamérica, tenemos el Premio Nacional a la Calidad que otorga el Comité de la Gestión de la Calidad (CGC), en el que participa nuestra universidad. Este premio tiene como referencia al Modelo Baldrige, que el CGC adapta año a año. Así como, el Premio Iberoamericano de la Calidad, que lo administra la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, y es considerado como de “segundo nivel” porque participan aquellas empresas e instituciones ganadoras de los Premios Nacionales o Regionales a la Calidad. Si bien este premio se basó en el Modelo de Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management), desde sus inicios se desarrolló con relativa autonomía. También destacan el Premio Deming (Japón), que surge en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y es organizado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros; y el Premio Nacional de Calidad Baldrige, que se otorga a las empresas e instituciones de Norteamérica. Cabe señalar que la adaptación de este último premio ha permitido la existencia de premios nacionales de calidad, como el de México, Brasil, Argentina, Chile, Perú, por ejemplo.
- ¿Cuál ha sido el impacto de la aplicación de herramientas de calidad en la empresa?
Las herramientas de calidad que proporciona el modelo han ayudado a las empresas e instituciones a crear una gestión integral de calidad, una cultura de calidad y de un buen o excelente desempeño. El modelo ha permitido que muchas empresas opten por el mecanismo de una autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia. Además, la exhibición de los logros por parte de las empresas ganadoras demuestra, fehacientemente, las bondades del modelo. Se debe señalar que las empresas que postulan al premio, en las diferentes categorías, reciben la visita de expertos calificados del país en el manejo del modelo. Estos expertos elaboran un informe de retroalimentación que permite que las empresas e instituciones avancen en el logro de una gestión de excelencia.
- ¿Cómo se crea el Premio nacional a la Calidad?
El Premio Nacional a la Calidad (PNC) se inicia en el año 1989, con la creación del Comité de Gestión de Calidad (CGC). Hoy, son 21 instituciones gremiales, educativas y técnicas, dentro de las cuales está la UP, las que se dedican a promover la calidad en el Perú. En el año 1991 se crea el Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad y a partir de 1997, el Premio Nacional a la Calidad en el Perú.
- ¿Quiénes son los organizadores?
El organizador del PNC es el Comité de Gestión de la Calidad. La coordinación y la secretaría técnica está a cargo del Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias(SIN). Forman parte del CGC: la, AOTS (The Association for Overseas Technical Scholarships), Adex (Asociación de Exportadores), el Ministerio de producción (Produce), Certificaciones del Perú (Cerper), SGS del Perú, el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), Consultores Tecnológicos en Innovación Aplicada (Cotecnia), Tecsup, la UP, la PUCP, (y otras universidades más), entre otras instituciones.
- ¿Quienes participan en el premio? Pueden postular al premio organizaciones privadas, públicas o mixtas, o unidades de negocio independientes que cumplan con determinados requisitos.
- ¿Qué categorías existen?
Las categorías son: Producción, Comercio y Servicios, y Sector Público (grandes, intermedias, pequeñas y medianas).
- ¿Cuáles son los criterios para elegir a los ganadores?
Los criterios que determinan una gestión de excelencia son: un compromiso y liderazgo de la alta dirección, una gestión orientada a la satisfacción del cliente, el aprendizaje de las personas y de la organización, la valorización del personal y de los socios o aliados de la organización, la agilidad y la flexibilidad de respuesta, la orientación al futuro, la innovación permanente, la responsabilidad social, la orientación a resultados y la creación de valor. ¡A quién no le gustaría gestionar una organización que tenga esos criterios! El PNC y el Modelo de Excelencia están orientados en esa línea. Los postulantes al premio deben elaborar un informe de postulación en el que se desarrollan todos los puntos indicados en el modelo, con los sustentos que constaten las prácticas realizadas. El informe de los postulantes pasa por una primera revisión, en la que se verifica el cumplimiento de los requisitos; luego, a cada postulante se le designan evaluadores individuales, quienes elaboran un informe sobre las evidencias, en el que se identifican las fortalezas y áreas de mejora, se otorgan puntajes para cada criterio y se definen los aspectos que serán sujetos de verificación en la visita. Asimismo, los evaluadores individuales conforman los equipos de evaluadores que, sobre la base de los informes individuales, buscan un resultado de consenso y precisan la información que será verificada. Teniendo en cuenta los informes de los equipos, se programa la visita a las empresas seleccionadas para verificar, ‘en el terreno’, los aspectos definidos en la etapa previa; se realizan entrevistas en todos los niveles y se exige la documentación sustentadora. Por último, se elaboran los informes de retroalimentación, valiosos para las empresas y para el jurado, que definirá los ganadores, en las distintas categorías y modalidades.
- ¿a qué nos referimos con el reconocimiento a los Proyectos de mejora?
Son los premios que otorga el CGC a los equipos de mejora que se desarrollan en las organizaciones. La filosofía de los Proyectos de Mejora radica en que la cultura de la calidad son las personas, los trabajadores que, debidamente empoderados, se involucran en los problemas y los retos del negocio, y participan en la toma de decisiones, logrando resultados significativos. Estos equipos son adecuadamente entrenados en las técnicas, trabajan en equipo y abordan proyectos clave para mejorarlos. Este premio tiene como objetivo divulgar los logros alcanzados por los equipos, y estimular el incremento y aprovechamiento del potencial de las organizaciones. Además, pueden ser el paso previo a las la postulación al PNC.
- ¿nos puede mencionar algunas de las empresas que ganaron los premios en los últimos años?
En el año 2008 tuvimos como ganadores del PNC a José R Lindley SA, al Banco de Crédito del Perú (BCP), a Telefónica Móviles; se han otorgado medallas de plata a Kimberly y Clark Perú; menciones honrosas a Osignerming y a la Caja de Ahorros y Crédito Huancayo. En el 2007, la Red de Energía del Perú obtuvo el PNC. En otros años, el BBVA, la AFP Profuturo y el BCP, se adjudicaron dicho premio.
- ¿Se han producido cambios en el perfil de las empresas ganadoras en los últimos años?
Definitivamente, eso se pudo comprobar de manera fehaciente en el caso del BCP, que obtuvo por segunda vez el PNC.
- En su opinión, ¿qué tanto han avanzado las empresas peruanas en el tema de la calidad en los últimos años?
Creo que el gran reto que tenemos en el Comité de Gestión de la Calidad es la promoción del modelo del PNC en todos los niveles empresariales e institucionales: grandes, medianas, pequeñas; sean del sector público, privado o mixtas. Como universidad, nosotros desempeñaremos un papel importante porque podemos proveer a “nuestros futuros gerentes” de una filosofía y una herramienta que ayude a tener empresas excelentes; y, por lo tanto, a elevar el nivel de vida de los clientes, los trabajadores y de la sociedad.

- ¿a qué nos referimos con calidad?
Dentro del mundo de las organizaciones, la “gestión de la calidad total” se ha entendido de manera muy general, el “hacer las cosas bien desde el primer momento”. Sin embargo, si reflexionamos con detenimiento, podríamos afirmar que actuar con calidad total es una filosofía de gestión que busca satisfacer de manera permanente las necesidades y expectativas de mi cliente; es proyectar la empresa a altos niveles de competitividad. Es decir, se busca que las empresas generen valor mediante la calidad en los procesos, calidad en los productos -–bienes o servicios que ofrece-–, calidad de las personas que hacen posible que se lleven a cabo los quehaceres en las organizaciones. La calidad implica, por tanto, crear valor para el cliente, para el trabajador, para los inversionistas, para la sociedad en su conjunto. De ahí, que estos son los puntos centrales en los que se basan los premios mundiales de calidad que se otorgan a las organizaciones y empresas.
- ¿Cuáles son los modelos de calidad que se aplican a la empresa?
Los modelos de calidad, que se han desarrollado a lo largo de los años con la concurrencia de expertos mundiales, quienes han concretado y perfilado el modelo, tienen como objetivo que las empresas realicen una “gestión de excelencia”. El modelo se basa en dos aspectos medulares: los agentes y los resultados que intervienen en una gestión de excelencia. En cada uno de ellos se deben tener en cuenta ciertos criterios. Así, para los agentes se consideran los siguientes criterios: el estilo de gestión y el liderazgo, la política y las estrategias, la orientación a los clientes y el mercado, la orientación a las personas y la gestión de los procesos; mientrs que para los resultados, los resultados con los clientes, los resultados con las personas y con la sociedad; y, finalmente, los resultados clave. Este modelo ayuda muchísimo a generar desempeños excelentes de gestión. “[...] desempeñaremos un papel importante porque podemos proveer a “nuestros futuros gerentes” de una filosofía y una herramienta que ayude a tener empresas excelentes.” Fundamentalmente, los modelos están asociados a los distintos premios que se otorgan en el mundo. Entre los más relacionados con nuestro quehacer, en el Perú y Latinoamérica, tenemos el Premio Nacional a la Calidad que otorga el Comité de la Gestión de la Calidad (CGC), en el que participa nuestra universidad. Este premio tiene como referencia al Modelo Baldrige, que el CGC adapta año a año. Así como, el Premio Iberoamericano de la Calidad, que lo administra la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, y es considerado como de “segundo nivel” porque participan aquellas empresas e instituciones ganadoras de los Premios Nacionales o Regionales a la Calidad. Si bien este premio se basó en el Modelo de Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management), desde sus inicios se desarrolló con relativa autonomía. También destacan el Premio Deming (Japón), que surge en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y es organizado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros; y el Premio Nacional de Calidad Baldrige, que se otorga a las empresas e instituciones de Norteamérica. Cabe señalar que la adaptación de este último premio ha permitido la existencia de premios nacionales de calidad, como el de México, Brasil, Argentina, Chile, Perú, por ejemplo.
- ¿Cuál ha sido el impacto de la aplicación de herramientas de calidad en la empresa?
Las herramientas de calidad que proporciona el modelo han ayudado a las empresas e instituciones a crear una gestión integral de calidad, una cultura de calidad y de un buen o excelente desempeño. El modelo ha permitido que muchas empresas opten por el mecanismo de una autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia. Además, la exhibición de los logros por parte de las empresas ganadoras demuestra, fehacientemente, las bondades del modelo. Se debe señalar que las empresas que postulan al premio, en las diferentes categorías, reciben la visita de expertos calificados del país en el manejo del modelo. Estos expertos elaboran un informe de retroalimentación que permite que las empresas e instituciones avancen en el logro de una gestión de excelencia.
- ¿Cómo se crea el Premio nacional a la Calidad?
El Premio Nacional a la Calidad (PNC) se inicia en el año 1989, con la creación del Comité de Gestión de Calidad (CGC). Hoy, son 21 instituciones gremiales, educativas y técnicas, dentro de las cuales está la UP, las que se dedican a promover la calidad en el Perú. En el año 1991 se crea el Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad y a partir de 1997, el Premio Nacional a la Calidad en el Perú.- ¿Quiénes son los organizadores? El organizador del PNC es el Comité de Gestión de la Calidad. La coordinación y la secretaría técnica está a cargo del Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias(SIN). Forman parte del CGC: la, AOTS (The Association for Overseas Technical Scholarships), Adex (Asociación de Exportadores), el Ministerio de producción (Produce), Certificaciones del Perú (Cerper), SGS del Perú, el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), Consultores Tecnológicos en Innovación Aplicada (Cotecnia), Tecsup, la UP, la PUCP, (y otras universidades más), entre otras instituciones.
- ¿Quienes participan en el premio? Pueden postular al premio organizaciones privadas, públicas o mixtas, o unidades de negocio independientes que cumplan con determinados requisitos.
- ¿Qué categorías existen?
Las categorías son: Producción, Comercio y Servicios, y Sector Público (grandes, intermedias, pequeñas y medianas).
- ¿Cuáles son los criterios para elegir a los ganadores?
Los criterios que determinan una gestión de excelencia son: un compromiso y liderazgo de la alta dirección, una gestión orientada a la satisfacción del cliente, el aprendizaje de las personas y de la organización, la valorización del personal y de los socios o aliados de la organización, la agilidad y la flexibilidad de respuesta, la orientación al futuro, la innovación permanente, la responsabilidad social, la orientación a resultados y la creación de valor. ¡A quién no le gustaría gestionar una organización que tenga esos criterios! El PNC y el Modelo de Excelencia están orientados en esa línea. Los postulantes al premio deben elaborar un informe de postulación en el que se desarrollan todos los puntos indicados en el modelo, con los sustentos que constaten las prácticas realizadas. El informe de los postulantes pasa por una primera revisión, en la que se verifica el cumplimiento de los requisitos; luego, a cada postulante se le designan evaluadores individuales, quienes elaboran un informe sobre las evidencias, en el que se identifican las fortalezas y áreas de mejora, se otorgan puntajes para cada criterio y se definen los aspectos que serán sujetos de verificación en la visita. Asimismo, los evaluadores individuales conforman los equipos de evaluadores que, sobre la base de los informes individuales, buscan un resultado de consenso y precisan la información que será verificada. Teniendo en cuenta los informes de los equipos, se programa la visita a las empresas seleccionadas para verificar, ‘en el terreno’, los aspectos definidos en la etapa previa; se realizan entrevistas en todos los niveles y se exige la documentación sustentadora. Por último, se elaboran los informes de retroalimentación, valiosos para las empresas y para el jurado, que definirá los ganadores, en las distintas categorías y modalidades.
- ¿a qué nos referimos con el reconocimiento a los Proyectos de mejora?
Son los premios que otorga el CGC a los equipos de mejora que se desarrollan en las organizaciones. La filosofía de los Proyectos de Mejora radica en que la cultura de la calidad son las personas, los trabajadores que, debidamente empoderados, se involucran en los problemas y los retos del negocio, y participan en la toma de decisiones, logrando resultados significativos. Estos equipos son adecuadamente entrenados en las técnicas, trabajan en equipo y abordan proyectos clave para mejorarlos. Este premio tiene como objetivo divulgar los logros alcanzados por los equipos, y estimular el incremento y aprovechamiento del potencial de las organizaciones. Además, pueden ser el paso previo a las la postulación al PNC.
- ¿nos puede mencionar algunas de las empresas que ganaron los premios en los últimos años?
En el año 2008 tuvimos como ganadores del PNC a José R Lindley SA, al Banco de Crédito del Perú (BCP), a Telefónica Móviles; se han otorgado medallas de plata a Kimberly y Clark Perú; menciones honrosas a Osignerming y a la Caja de Ahorros y Crédito Huancayo. En el 2007, la Red de Energía del Perú obtuvo el PNC. En otros años, el BBVA, la AFP Profuturo y el BCP, se adjudicaron dicho premio.
- ¿Se han producido cambios en el perfil de las empresas ganadoras en los últimos años?
Definitivamente, eso se pudo comprobar de manera fehaciente en el caso del BCP, que obtuvo por segunda vez el PNC.
- En su opinión, ¿qué tanto han avanzado las empresas peruanas en el tema de la calidad en los últimos años?
Creo que el gran reto que tenemos en el Comité de Gestión de la Calidad es la promoción del modelo del PNC en todos los niveles empresariales e institucionales: grandes, medianas, pequeñas; sean del sector público, privado o mixtas. Como universidad, nosotros desempeñaremos un papel importante porque podemos proveer a “nuestros futuros gerentes” de una filosofía y una herramienta que ayude a tener empresas excelentes; y, por lo tanto, a elevar el nivel de vida de los clientes, los trabajadores y de la sociedad.

La pregunta no es completamente retórica: supone que existen diferentes maneras de leer. Y si existen diferentes maneras de leer, probablemente existan, también, diferentes representaciones (imágenes, figuraciones, metáforas1) de la lectura. Finalmente, asume que algo pasa conmigo cuando leo y que, por ello, la lectura se vincula con mi yo (y, nuevamente, con las representaciones que puedo hacerme de mi yo).
¿Existe algo así como un «yo contemporáneo »? Y, correspondientemente, ¿existe la lectura «contemporánea»? ¿Cómo se diferencia de otros modos de lectura y de otras representaciones del yo? ¿Podemos identificar estas diferencias mediante diferencias de imágenes o metáforas? En lo que sigue, argumento que sí. Y que, además, el desarrollo de esta afirmación nos llevará tanto a exponer el fenómeno de la lectura contemporánea como a elaborar un juicio sobre él. Una lectura «contemporánea» debería incluir los saltos del scanning, la ojeada ligera del skimming, la antisecuencialidad del hipertexto, el fragmentarismo de la mirada «en E» de la página. A ello habría que añadir la condición no exclusivamente verbal del texto.
Este se compone de lo escrito, a lo que se pueden agregar imágenes fotográficas o cinematográficas, animaciones, música o meros énfasis sonoros (ruidos, por ejemplo)2. ¿Podría derivarse una idea del yo a partir de una práctica lectora como esta? ¿Qué yo le corresponde a la lectura multimodal, plural, antijerárquica, no secuencial (y en este sentido, ahistórica o permanentemente presentificada)? Paula Siblia, en La intimidad como espectáculo (México: Fondo de Cultura Económica, 2008), se plantea la pregunta no a partir de un examen de la lectura, sino de la escritura contemporánea, como las narraciones autobiográficas que pululan en blogs y fotologs. Concluye que sí, en efecto, las narraciones autobiográficas contemporáneas rezuman un yo fragmentario, desarticulado, plural, proteico, inconsistente, y sobre todo externo. A diferencia del mundo analógico y sus diarios íntimos (piénsese en la densidad y la monumentalidad de un diario como el de Amiel), blogs y fotologs generan diarios éxtimos (Siblia 2008: 68), correspondientes ya no a personalidades introdirigidas, sino a personalidades alterdirigidas (Siblia 2008: 127), en una exhibición de la identidad que borra la separación entre la obra y la vida, y entre el autor y el personaje.
En síntesis, un yo o una conciencia, figurado o figurada como repositorio informativo, como acumulación casi infinita de información (como la memoria de Funes en el cuento Funes, el memorioso de Jorge Luis Borges), pública y permanentemente disponible. Ese es el yo que les corresponde a las prácticas narrativas contemporáneas en la web. No me parece que se distinga mucho del que corresponda a las prácticas lectoras contemporáneas. ¿Puede leerse así la literatura? No veo por qué no. Intentos recientes de considerar al autor como DJ3 pueden señalar que, de forma correspondiente, el lector pueda figurarse como «zapper» y la lectura como mero «zapping», en una versión light de la intertextualidad. Sin embargo, hasta hace poco el estándar era otro. Quiero recurrir, in extenso, a la experiencia y a la reflexión de un lector apasionado como Sven Birkerts para ilustrar esta otra forma de leer. Para Birkerts, en la lectura, el yo se reubica para ver de manera distinta (Birkerts, Sven. Elegía a Gutenberg. El futuro de la lectura en la era electrónica. Madrid: Alianza Editorial, 1999, p. 109).
Hasta cierto punto, podríamos decir que el yo «vive más en sí» al estímulo de las sugestiones de «lo otro» que le proporciona este «estado de lectura». La lectura crea, en realidad, «un estado alterado», una alteración de la conciencia: La lectura no forma un continuum con otros actos corporales o cognitivos. Provoca una trasmutación, una variación de nuestro estado análoga, aunque no tan decisiva, al paso de la vigilia al sueño. Quizá el estado de meditación nos proporcione una analogía mayor. (Birkerts 1999: 109)
Al final, la lectura –independientemente de su contenido– nos ubica en un espacio que es, en realidad, un tiempo: Presidimos los movimientos de un mundo que aparece y luego desaparece, presente en el pasado, como el que habitamos tras cerrar el libro. Este devenir queda condensado y abreviado; comparado con el lento transcurrir de nuestros días, sentimos como si experimentáramos la esencia misma del tiempo. (Birkerts 1999: 112)
En otras palabras, sentimos la esencia de nuestra propia temporalidad, en su belleza y en su tragedia, atisbamos –vivimos– con intensidad sin par la duración, la durée bergsoniana. Los lectores «serios» (los que se toman en serio sus lecturas) […] fundamentaron su vida interior, la parte más reflexiva de su yo, en el espacio que la lectura les hacía accesible. El espacio va implícito en el acto de leer: está creado por este, y reforzado por él constantemente. (Birkerts 1999: 114)
Como el del dibujo o el de la técnica musical, este ejercicio no es necesariamente «amigable », sino que exige altas dosis de esfuerzo y concentración, para no referirnos al tiempo insumido (piénsese en una lectura intensa de la Divina Comedia, o del Ulises de Joyce). Ello, ciertamente, no viene sin recompensa: «Hemos escogido los placeres difíciles», dice George Steiner de quienes se miden con el arte, la literatura, la ciencia, la filosofía. En síntesis, independientemente de su contenido, este tipo de lectura dice: «hay un texto y, por más ruinoso, fragmentario y lleno de estratos que este sea, tiene un sentido que tú debes encontrar o asignar (y este es tu trabajo como lector) ». Y es que, probablemente, presupone un yo más denso, menos epidérmico. Un yo que, como diría Birkerts, siente secretamente que su vida tiene sentido porque busca un destino (p. 115). Al contrario, ¿qué ocurre con el orden electrónico? Observa Birkerts:
La información y el contenido no se trasladan simplemente de un espacio privado a otro, sino que viajan por una red. La implicación es implícitamente pública y tiene lugar en un circuito de amplia conectividad. Los enormes recursos de la red están siempre ahí, en potencia, incluso si no interfieren en la comunicación inmediata. La comunicación electrónica puede ser pasiva, como ocurre cuando vemos la TV, o interactiva, como es el caso de los ordenadores. Los contenidos, a no ser que se impriman (en cuyo caso pasan a formar parte del orden estático de lo impreso) parecen evanescentes. Pueden ser modificados o eliminados con un golpe de tecla. En el caso de los medios visuales (la televisión, los gráficos, las imágenes de alta definición), la sensación y la imagen predominan sobre la lógica y los conceptos, sacrificándose los detalles y la secuencia lineal. El ritmo es rápido, guiado por saltos y cortes discontinuos; el movimiento fundamental es asociativo y lateral más que acumulativo y vertical. (Birkerts 1999: 162)
El resultado final de todo esto es un texto prescindible, descartable, porque nuestra actitud hacia él es ligera, epidérmica, no comprometida. Resulta obvio que el problema del sentido es irrelevante, puesto que, casi literalmente, «el texto no existe», existe el intérprete, un intérprete caprichoso, voluble, cambiante (el yo es también un yo descartable, modificable y modelable, como el cuerpo luego de una operación de cirugía estética). Sigue Birkerts: La página es plana, opaca. La pantalla tiene una profundidad indeterminada; las palabras flotan en la superficie como las hojas en el río. Fenomenológicamente, esta palabra es menos absoluta. La hoja del río no es la que arrancamos y sostenemos con la mano. Las palabras que aparecen y desaparecen en la pantalla se perciben de manera natural no tanto como elementos aislados cuanto como elementos constituyentes de un proceso mayor y más fluido. (Birkerts 1999: 201)
La consecuencia: desaparece el texto como realidad definitiva. Por obra del soporte, el texto se convierte en una mera versión (p. 206). Convendrá sustituir, entonces, la metáfora del texto como tejido (en tanto extensión compuesta por una gran cantidad de hilos unidos en urdimbre y trama)4 por la fugaz, aunque dinámica, fluidez de una red informática con sus pulsiones binarias y su inmaterialidad.
Así, para regresar al verso inicial de la Odisea (I, 1), visto en el libro o visto en la pantalla, debemos decir que fenomenológicamente no es lo mismo leer una página que leer de una pantalla y que detrás de la diferencia material podrían estar, por lo menos, dos formas de lectura, las dos formas que he tratado de determinar. No es imposible, por supuesto, leer con atención tensa y sostenida la página en una pantalla, como quiere hacerse con los ebooks, por ejemplo (también es posible leer de manera rápida y despreocupada cualquier libro). Pero tampoco son irrelevantes las observaciones de Birkerts, sobre todo si consideramos que, hasta cierto punto, leemos con todo el cuerpo y que las circunstancias materiales y sensibles que acompañan a la lectura no son nunca totalmente prescindibles. Como no lo son, ciertamente, las figuraciones imaginativas, simbólicas, que también la determinan.
La manera como nos representamos al hombre y a la lectura puede afectar la manera como leemos. Si, por ejemplo, como ocurre con los desarrollos extremos de los estudios sobre la inteligencia artificial, creo, con Hans Moravec, que dentro de 40 años, todos los rasgos de la vida mental de una determinada persona podrían ser completamente simulados por programas de computación5 o si, siguiendo la retórica del Proyecto Genoma Humano, concibo al cuerpo como una suerte de programa de computación que debe ser descifrado6 o si, también identificado con nuevos desarrollos, creo que es posible escanear el cerebro humano y hacer download del contenido de la mente, con la intención de conquistar la inmortalidad encarnada en una computadora , la lectura debería representarse con otras metáforas o no representarse, sencillamente. (En efecto, ¿qué sentido tendría recurrir a un proceso que pasa por un incómodo intermediario biológico si la información puede transferirse directamente, pensando que la lectura es solo transferencia de información?). ¿Y qué pasa con la externalización de los procesos mentales que corresponden a este yo público, a esta intimidad espectacularizada de la que habla Sibilia? Le decimos memoria a la de la computadora; hablamos de lector; existen programas de traducción y de corrección en ella. Es posible crear síntesis y resúmenes con la máquina. Pero, ¿estamos hablando de lo mismo? ¿O son metáforas a las que les asignamos valor de realidad?
Así como después de la frase de Nietzsche, Dios goza aún de salud (aunque no sea ni siquiera hipótesis de trabajo en un mundo mercantilizado y tecnificado), la lectura intensa puede que no muera, que sobreviva porque responde, en realidad, a necesidades básicas de nuestra psique. Sin embargo, una aceptación fácil y alegre de todos los presupuestos o las derivaciones que vienen con la tecnología puede matarla, precisamente, por confusión: nombramos con la palabra lectura a prácticas que son, en realidad, diferentes y hasta opuestas.
Sería mezquino no reconocer las inmensas posibilidades que se abren a lo humano mediante la tecnología de la información. Sin embargo, sería ingenuo pensar que la tecnología es simbólicamente inocente: la computadora (o sea la máquina) trae un secreto manual de instrucciones (o sea un tipo especial de lectura). Puedo quedarme sólo con este tipo de lectura. Pero si lo hago, es bueno saber antes qué me estoy perdiendo, sobre todo para decidir si quiero perdérmelo.

La literatura fantástica tiene una tradición muy antigua. Sus raíces se encuentran en las epopeyas homéricas. Luego, a lo largo del tiempo, sus raíces fructificaron especialmente en Europa y con mayor especificidad en los países del Norte. En Latinoamérica, la literatura fantástica ha solido estar relacionada con las leyendas y mitos regionales. Más tarde se insertó en el realismo, con expresiones mágicas durante el siglo pasado. Son pocos los autores que han ensayado un tipo de literatura fantástica alejada de los Macondos y lagos andinos. Por eso, el texto de Hans Rothgiesser resulta novedoso e interesante. El autor estudió la carrera de Economía en la Universidad del Pacífico y luego realizó una maestría en periodismo, en la galesa Universidad de Cardiff.
Su advenimiento le excusa de una serie de rigores, y por eso su novela merece ser comentada en estas páginas. El heraldo en el muelle tiene influencia de la literatura de iniciación, las historias mágicas y de los relatos de misterio. Se trata de la historia de Guillermo, un joven que inicia un viaje fantástico a partir de un contrato involuntario con el demonio y a partir de allí, la inmersión en un mundo paralelo. Numerosos nombres extraños y sugerentes aparecen en sus páginas: Rama, Bunnetarose, Azareón, Kin, Uzandoretore son algunos de ellos. Se puede presentir el paso lejano de autores como Lewis Carroll, Michael Ende o Tolkien. Otros ecos resuenan en la novela del joven Rothgiesser, pero esta vez vienen de autores como Dante, Goethe o Kafka. Quizá El heraldo en el muelle sea un extenso monólogo, que nos cuenta del presente y pasado de un chico que inicia una aventura de maduración.
En esa línea, el narrador en primera persona es un recurso complejo que, a veces, demanda una tensión excesiva en el relato. Su tono es cercano, cordial y fresco. Es valioso el intento de realizar una novela de tal magnitud, donde el asunto de los mundos paralelos ofrece variadas posibilidades. Otros valores –siempre teniendo en cuenta la bisoña propuesta– son la buena cantidad de personajes tratados y la diversidad de viajes realizados. Hay que anotar las virtudes detrás de un proyecto como este. La confianza en la literatura, el atisbo de las nuevas generaciones hacia ámbitos diferentes de los planteados en la estética nacional, la ambición narrativa, una frondosa imaginación y, sobre todo, el gusto por contar historias.
Una serie de sugestivas ideas se encuentran diseminadas por esta novela que nos entrega Hans Rothgeisser. Se nota la ausencia de algunas cosas, que no son de ningún modo recriminaciones, sino consejos para los trabajos futuros. Quizá una edición más cuidada y estructuras menos ambiciosas, en donde el autor pueda foguearse y seguir mostrándonos sus imágenes, ideas y mundos maravillosos.

Capturar el instante. Congelar en una visión estática el movimiento de la naturaleza y la gente. Rescatar de su confusión en los objetos las formas puras. Aproximarse a las cosas hasta encontrar en ellas visiones de lo abstracto. Actitud existencial sintetizable en una sola palabra: mirar. Las fotografías de Jaime León alcanzan el testimonio de una vida encarada con tal actitud. El viajero incansable se desplaza lleno de curiosidad, manteniendo intacto el asombro de vivir que seguramente experimentó cuando deja su Piura natal y se instala en Lima, apenas con seis años de edad. Su adhesión a la filosofía oriental articula esta apertura a hacer del detalle olvidado por la mirada presurosa, una síntesis del universo. La paciente y, a la vez, intensa acumulación de datos visuales alimenta un discurso fotográfico sorprendente por su naturalidad y discreción.
Nada de alardes de pericia fotográfica sofocan una mirada limpia, si bien las soluciones técnicas satisfacen cualquier exigencia formal y la composición de imágenes delata un cumplido entrenamiento visual. La vida reverbera con pulsos diversos, pero con similar intensidad en una caminata por el bosque de Chantilly, en el paso de las calesas entre las brumas de Hyde Park, en un crepúsculo de Colán o en las alas de un insecto hallado en cualquier parte. Si encontramos personajes, estos no posan: viven, apenas conmovidos un instante por la presencia del respetuoso voyeur. Un aura de atemporalidad envuelve las imágenes: el instante de contemplación se prolonga ad infinítum. Sin ánimo de abordar resbaladizas disquisiciones semánticas, cabe proponer la reflexión sobre la condición de artista de Jaime León. De hecho lo es, y no solo por el rendimiento de artífice técnico que acabamos de advertir y que, a nuestro entender, es requisito sine qua non. Lo es, asimismo y ante todo, por su imperiosa necesidad de decir. El testigo de costumbres, el contemplador admirado por la majestad de la naturaleza, el flâneur o urbanita que pasea sin cómo ni por qué, nos invita a compartir los resultados de un periplo justificado desde lo vital, antes que desde un programa preconcebido. Decía Goethe que «Existe una forma delicada de lo empírico que se identifica tan íntimamente con su objeto que se convierte en teoría».
No hace falta, pues, alambicar una obra cuyos contenidos resuenan en la sensibilidad del espectador sin necesidad de un manual de instrucciones. La obra de León es, para decirlo toscamente, fotografía-fotografía (y quizá sea, sigilosamente, un comentario que reivindica este lenguaje despojándolo de ataduras así llamadas conceptuales). El cuaderno de bitácora, el atlas de experiencias despliega sus páginas ante nuestra mirada.

El problema de la Amazonía, que tuvo su detonante en el conflicto y desborde en Bagua el 5 de junio, con la muerte de nativos y policías, tiene profundas repercusiones en nuestro país. Al margen de la comprobación fehaciente de que el gobierno del señor Alan García y de los anteriores presidentes no tenía política de Estado sobre este particular, se ha tomado conciencia de que los peruanos tenemos que decir mucho y priorizar este problema social y político. Lo relevante del caso es que el economista De Soto y su Instituto Libertad y Democracia (ILD) han planteado una tesis, en la línea de su perspectiva, acerca de las virtudes de la propiedad frente a la problemática nacional, en especial, llevando sus ideas al escenario amazónico. De Soto es conocido internacionalmente por sus tesis para resolver la crisis mundial. Cuenta además con una red de recursos financieros extraordinaria.
Por ello, se espera que su primer informe sobre el tema de los indígenas amazónicos tenga la justificación pertinente. Para él, el problema es la defensa de la propiedad. En esta línea, personaliza el debate con el punto de vista del dirigente autoexiliado Alberto Pizango de la Asociación Interétnica para el Desarrollo Indígena de la Selva Peruana (Aidesep), al señalar que este último considera que hay un conflicto entre la realidad indígena, la propiedad y el Perú oficial. Nosotros hemos consultado a especialistas sobre este tema –personas que han trabajado en la selva mucho antes del llamado «baguazo»– y comparamos sus propuestas con la presentada por De Soto, que la resume en el hecho de que «no es posible que en pleno siglo XXI controlar territorios, proteger valores culturales ni vencer la pobreza, sin empresa ni propiedad». Por otro lado, vemos que los mencionados investigadores de la zona, que trabajan con recursos limitados la problemática de la Amazonía, no son mayormente escuchados por las diferentes instancias públicas y privadas. Es obvio que el diagnóstico de estos investigadores es muy diferente al del De Soto, cuando señalan que «enfrentar el desarrollo nacional significa, en primer término, articular los distintos espacios, regiones y culturas».
En ese sentido, el mundo amazónico requiere de un desarrollo en función de sus invalorables riquezas, tanto culturales como naturales, respetando su identidad y su soberanía sobre sus territorios. Debemos tomar conciencia de que estamos frente a una vasta extensión territorial de difícil acceso y rica en biodiversidad, una de las mayores del planeta, ya que agrupa treinta y uno ecosistemas, más de siete mil especies de flora, casi setecientas especies de peces. Lamentablemente, el uso actual de la tierra ha generado una degradación de los suelos, contaminación de sus aguas, deforestación y amenaza a la supervivencia de numerosas especies. A pesar del desarrollo existente en diversas áreas y en plena globalización, aún existe una pobreza extrema, que es una muestra de la indiferencia de todos los sectores, pues llega a niveles alarmantes; por ejemplo, el de la desnutrición infantil, que supera fácilmente el 50% en la Amazonía. Volviendo al diagnóstico y a la tesis de De Soto, más que viable técnicamente, su postura fuerza una circunstancia con sentido de la oportunidad respecto de la Amazonía para justificar su modelo «empresa, propiedad, mercado».
Como se puede desprender de lo señalado anteriormente, su enfoque es completamente reduccionista, pues considera una sola dimensión, como la señalada, ante un asunto muy complejo. El tipo de propiedad y titulación indígenas que él propone, va de la mano supuestamente con el que los indígenas habrían ya hecho de motu proprio, pero que no tiene el reconocimiento legal del Perú oficial. Sin duda, esto constituye un precedente nefasto y constituiría un generador de conflictos, que podría multiplicarse ad infinitum. A su vez, esto haría muy difícil el manejo integral y de conjunto de los ecosistemas amazónicos. El sistema social de la Amazonía no puede negar una identidad sociocultural y obviar el tema de las etnias y de la identidad. No se trata de una oportunidad para hacer negocios en la selva o apuntalar la tesis del Presidente de la República (a propósito de sus escritos denominados «El perro del hortelano», de carácter privatizador).
Por último, tenemos que tomar en cuenta el valor estratégico de la Amazonía y del requerimiento de decisiones urgentes que den prioridad a la promoción de las capacidades de los recursos humanos, protección de los recursos naturales, preservación del medio y creación de sistemas de gestión empresarial que consideren su rica biodiversidad. Asimismo, que se busque un modelo de desarrollo en el mercado, dentro de la economía moderna, con un criterio inclusivo, que respete la interculturalidad existente.

En la actualidad, ante la reducción de la recaudación por motivos de la crisis mundial que afecta también al Perú, la fiscalización por parte del fisco nacional se hace más intensa. Sin embargo, la relación jurídico-tributaria debería ser equitativa, sin que se beneficie más en la balanza a una de las partes. En efecto, cuando el Código Tributario determina en su Norma II del Título Preliminar que este rige las relaciones jurídicas originadas por los tributos, implícitamente reconoce una supuesta situación de igualdad entre acreedor y deudor tributarios. A pesar de este paradigma teórico de respeto irrestricto a la igualdad, nuestra legislación se asoma como una que genera un desbalance a la hora de aplicar el derecho a la revisión de la determinación tributaria, beneficiando claramente al fisco, como veremos más adelante. Ante ello, el contribuyente debe estar atento a sus derechos, pudiendo hacerlos valer. A la vez, dicho sujeto pasivo debe tomar las previsiones necesarias para poder responder adecuadamente a los requerimientos de la administración tributaria.
DISCRECIONALIDAD
Existe una «discrecionalidad» del órgano fiscalizador que, a la larga, determina la posibilidad de revisar siempre a los mismos contribuyentes (los que generan mayores ingresos). Esto determina la sensación de que no se ha ampliado de manera efectiva la base tributaria, hecho tantas veces prometido por los gobiernos de turno. Aquí, el fisco aplica el principio de Adam Smith de «economía en la recaudación », dejando entrever que las brechas de incumplimiento solo motivan fiscalizaciones a grupos de contribuyentes de alta rentabilidad bajo el régimen general del impuesto a la renta, sin que se verifiquen mayores fiscalizaciones a quienes se encuentran bajo el régimen especial de renta (RER) y/o el régimen único simplificado (RUS), al considerarse ingresos marginales.
FACULTADES DE FISCALIZACIÓN
Como se recuerda, la facultad de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat) de incautar documentos y bienes, previa autorización judicial, se encuentra legislado en el Código Tributarios. Sin embargo, esto debe ser resuelto por el juez en el término de 24 horas de solicitada la medida por el órgano administrador, sin correr traslado a la otra parte y sin que, por lo tanto, el afectado pueda ejercer su legítimo derecho de defensa. De igual manera, se incluye la facultad de realizar inspecciones en locales que no sean domicilios de los contribuyentes, sin necesidad de solicitar autorización judicial, lo que contraviene la inviolabilidad del domicilio constitucionalmente protegida. También se advierte que no se establece expresamente que una fiscalización deba ser única, integral y definitiva, dentro de un tiempo cierto (sin que se pueda volver a revisar un mismo período), y con la obligación –bajo responsabilidad– de la Sunat de comunicar al contribuyente el resultado de la fiscalización. Cabe destacar que, por otro lado, se califica como «responsables solidarios» (una vez concluida la fiscalización) a los depositarios de bienes embargados –hasta por el monto de la deuda tributaria en cobranza, cuando habiendo sido solicitados por la administración no hayan sido puestos a su disposición en las condiciones en que fueron embargados, por causa imputable a los depositarios– y a los terceros notificados para efectuar un embargo en forma de retención –cuando nieguen la existencia o el valor de los créditos o bienes o paguen al ejecutado o a un tercero designado por aquel–. Esto interfiere con los derechos de contratación y de libre empresa, impidiendo el derecho al debido proceso, colisionando con las normas de prelación de créditos, pues el crédito tributario no tiene el primer orden de preferencia y en muchos casos exige al tercero que embargue créditos a favor de un deudor que, a su vez, tiene otras deudas cuyos acreedores pueden gozar de preferencias ante el fisco.
PRUEBAS REQUERIDAS
Los contribuyentes deben recordar que de acuerdo con el artículo 141° del Código Tributario, la prueba requerida en la etapa de fiscalización y no presentada y/o exhibida, no se admitirá más tarde en la etapa de reclamación como medio probatorio, salvo que el deudor tributario pruebe que la omisión no se generó por su causa o acredite la cancelación del monto reclamado y vinculado a las pruebas presentadas, actualizado a la fecha de pago o presente carta fianza bancaria o financiera por dicho monto. Esto obliga a las empresas a tener sus sustentos documentarios y, a la vez, su contabilidad al día y sin retraso, teniendo en cuenta el plazo de prescripción de cuatro años (Sunat puede retroceder hasta el año 2004 en el impuesto a la renta y hasta 2005, en el impuesto general a las ventas-IGV). Las pruebas que una empresa debe tener a la mano pasan desde contratos, informes, actas, políticas diversas, etcétera, todo lo cual debe de estar ordenado y a la mano.
PRÓRROGAS
Respecto del tema de los plazos para fiscalizar, el contribuyente debe tener en cuenta lo señalado en el Decreto Supremo N° 085-2007-EF (Reglamento del procedimiento de fiscalización de la Sunat), especialmente en lo que se refiere a la solicitud de prórrogas. Por ejemplo, si la exhibición y/o presentación de la documentación debe cumplirse en un plazo mayor a los tres (3) días hábiles de notificado un requerimiento, el sujeto fiscalizado podrá presentar una solicitud de prórroga bajo un escrito, sustentando sus razones con una anticipación no menor a tres (3) días hábiles anteriores a la fecha en que debe cumplir con lo requerido. Si no se cumple ello, el fisco considerará como no presentada dicha solicitud, salvo que se demuestre la existencia de caso fortuito o fuerza mayor. Recuérdese que si la Sunat no notifica su respuesta hasta el día anterior a la fecha de vencimiento del plazo originalmente consignado en el requerimiento, el sujeto fiscalizado debe considerar que se le han concedido automáticamente los siguientes plazos:
a) Dos (2) días hábiles, cuando la prórroga solicitada sea menor o igual a dicho plazo; o cuando el sujeto fiscalizado no hubiera indicado el plazo de la prórroga.
b) Un plazo igual al solicitado cuando pidió un plazo de tres (3) hasta cinco (5) días hábiles.
c) Cinco (5) días hábiles, cuando solicitó un plazo mayor a los cinco (5) días hábiles.
Resultaría arbitrario que un contribuyente que pide diez (10) días hábiles de prórroga (pues realmente los necesita), ante el silencio de la administración, solo reciba cinco (5) días hábiles de ella.
DURACIÓN DE FISCALIZACIÓN
El plazo de fiscalización, de acuerdo con las últimas modificaciones del Código Tributario, es de un (1) año, computado a partir de la fecha en que el deudor tributario entregue la «totalidad» de la información y/o documentación que fuera solicitada por la Sunat (artículo 62°-A). Si la entrega es «parcial», no empieza a computarse tal plazo anual, por lo que este cómputo puede resultar en uno simplemente teórico, ya que es difícil muchas veces presentar la totalidad de documentos requeridos, tanto más si se trata de documentos no recientes. Además de ello, el Código Tributario, en los supuestos de excepción de prórroga de dicho plazo, señala que este puede prorrogarse por un (1) año más cuando «exista complejidad en la fiscalización, debido al elevado volumen de operaciones del deudor tributario, dispersión geográfica de sus actividades, complejidad del proceso productivo, entre otras circunstancias ». Todo esto es sujeto de un serio cuestionamiento, ya que el mismo ente es juez y parte en una decisión que se ha calificado de claramente subjetiva y que puede extender la revisión a un plazo que calificaría, muchas veces, como de abusivo. Ello deviene en un atropello al contribuyente en su derecho a la certeza jurídica y a su derecho de defensa.
BASE PRESUNTA
Recuérdese también que la fiscalización puede resultar en una base presunta (es decir, alejada de la revisión documentaria objetiva y solo basada en referentes y comparables), si se presentan los «supuestos habilitantes» señalados en el artículo 64° del Código Tributario, norma que en su numeral 2 señala que se permite revisar, mediante dicha base, si la declaración presentada o la documentación sustentatoria o complementaria ofreciera «dudas» respecto de su veracidad o exactitud, o no incluya los requisitos y datos exigidos; o cuando existiere «dudas» sobre la determinación o cumplimiento que haya efectuado el deudor tributario. Nótese nuevamente la presencia de elementos subjetivos, que solo están en cabeza del auditor, quien puede determinar en cualquier momento y ante la situación autocalificada por el fisco de «falta de certidumbre o existencia de dudas», una revisión alejada de la base cierta, en donde lo grave es que solamente se puede discutir –en vía contenciosa– el supuesto habilitante (es decir, las causales para iniciar una revisión de base presunta) y no los resultados finales de la auditoría fiscal.

El Premio Nobel de Economía del presente año ha sido otorgado a dos destacados investigadores en el área de la Nueva Economía Institucional: Oliver Williamson y Ellinor Ostrom. Esta área tiene su origen en los trabajos de Ronald Coase, quien recibió el Premio Nobel en 1991 y estudia lo que el mismo Coase denomina la «estructura institucional de la producción». Es decir, cómo se interrelacionan las personas para satisfacer sus necesidades, a través de reglas y de contratos. Esto permite llenar un vacío importante de la “teoría neoclásica” convencional que se concentra exclusivamente en el sistema de precios de la economía y sus efectos sobre las decisiones de consumo y de producción y que no permite analizar problemas tan importantes como la organización interna de la empresa. ¿Por qué un TLC comprehensivo con China? La importancia de ese país Las relaciones entre las personas al interior de cualquier organización, trátese de una empresa, una comunidad nativa o una familia, se dan a través de contratos tanto formales como informales. El éxito de la organización y la eficiencia de las decisiones al interior de la misma, depende de la facilidad con que las personas pueden establecer contratos tanto entre ellas misma como con el mundo exterior. Estos contratos están sujetos a fricciones que Coase (1937)1 denominó «costos de transacción». Coase analizó los costos de transacción de utilizar el mercado en su legendario trabajo sobre la naturaleza de la empresa (1937) y los de llegar a un acuerdo respecto a los daños generados por la externalidades en su igualmente famoso trabajo sobre el costo social (1960)2. Sin embargo, nunca llegó a precisar cómo surgían estos costos y cómo se podía incorporar sus efectos dentro de los modelos económicos.
Es por esta razón que los economistas tardaron mucho tiempo en comprender la importancia de su trabajo. Posiblemente, el mejor intento de aplicar su teoría fue el de Mancur Olson en su libro sobre la Lógica de la Acción Colectiva (1965)3 donde se comparan las ventajas y desventajas de la cooperación voluntaria a través de grupos grandes y de grupos pequeños. Sin embargo, el trabajo de Olson adolecía de la misma carencia de formalización matemática. Probablemente, el trabajo de Coase habría permanecido relegado hasta el día de hoy a las páginas de las curiosidades económicas, de no haber sido por la contribución de Oliver Williamson, quien desarrolló lo que él mismo denomina la «ciencia de los contratos». Sus contribuciones más importantes están concentradas en dos libros: Mercados y Jerarquías (1975) y Las Instituciones Económicas del Capitalismo (1985). En ambos libros Williamson desarrolló la idea de que una de las principales fuentes de los costos de transacción es la «especificidad» de los activos relacionados con un contrato de compra venta de un determinado insumo. Es decir, cuán fácil o difícil es cambiar de cliente para el fabricante de dicho insumo, y cambiar de proveedor para el comprador del mismo. Cuando los insumos son «genéricos», es decir, el fabricante los puede vender a cualquier cliente y el comprador los puede comprar a cualquier fabricante, las transacciones se pueden realizar fácilmente en el mercado spot. En este caso los precios proporcionan la información adecuada para que las empresas tomen las decisiones correctas de producción y de compra. Aquí la teoría neoclásica funciona a la perfección Sin embargo, cuando los insumos son «específicos» es decir, el fabricante no puede vender el mismo producto a otros clientes sin incurrir en costos importantes, se hace necesario establecer «salvaguardias». Es decir, cláusulas restrictivas que limitan las decisiones de las partes pero que sirven para impartir orden y, por lo tanto, reducir las posibilidades de conflicto y obtener ganancias mutuas. Este es el típico caso de los contratos de aprovisionamiento de gas o de carbón que se pactan entre una empresa de generación eléctrica y el productor del gas o del carbón. Estos contratos suelen tener una duración de 20 años y contienen cláusulas para reajustar los precios conforme se modifican las condiciones del mercado. En el caso extremo, donde resulta muy difícil resolver los conflictos a través de este tipo de contratos, la empresa decidirá producir el insumo en lugar de comprarlo en el mercado, o fusionarse con otra /> empresa que ya lo venía produciendo. Este aporte fue muy importante para entender no solamente el problema de la integración vertical, sino también la naturaleza e importancia de lo que los economistas denominan «restricciones verticales». Es decir, las cláusulas restrictivas que suelen establecerse entre el fabricante de un determinado bien y el distribuidor del mismo, tales como los «acuerdos de exclusividad», la «fijación de precios mínimos» y los «territorios exclusivos». Estos acuerdos generaron un fuerte debate en el campo de la política antimonopólica entre la «Escuela de Harvard» y la «Escuela de Chicago». Mientras que los economistas y los abogados de Harvard sostenían estos acuerdos no eran otra cosa que un abuso de una posición de dominio por parte del fabricante (o del distribuidor, dependiendo del caso) y eran, por lo tanto, intrínsecamente ineficientes, por lo que debían ser sancionados, sus colegas de Chicago tenían una posición totalmente opuesta. Es decir, el fabricante (o el distribuidor) no impondría este tipo de restricciones si no estuviera seguro de que permiten aumentar las ventas y, por lo tanto, son intrínsecamente eficientes. El aporte de Williamson permitió que tanto los economistas como los abogados tengan una visión ecléctica sobre el problema. Es decir, estos contratos no son intrínsecamente eficientes ni ineficientes. Pueden ser eficientes cuando permiten resolver los problemas de costos de transacción que se generan cuando se recurre al mercado. Como bien señala el mismo Williamson, el enfoque que hoy en día tienen los economistas de Chicago sobre el problema de las restricciones verticales no se basa en la «teoría de los precios», sino que no es otra cosa que una aplicación del razonamiento d ela Nueva Economía Institucional y la Teoría de los Costos de Transacción6. Esta misma posición ecléctica se ve reflejada en la manera cómo Williamson enfocó el problema de la regulación de los monopolios naturales
Los economistas de Chicago suelen opinar que las agencias reguladoras no solamente son innecesarias sino también inherentemente ineficientes, puesto que los reguladores carecen de la información y los incentivos adecuados para tomar las decisiones correctas. Algunos de ellos como Demsetz (1968)7 sostienen que la mejor solución consiste en subastar la provisión de servicios públicos con algún criterio específico como las «regalías a pagar» o la tarifa a cobrar por el servicio, y luego dejar que la empresa monopólica opere sin ningún tipo de regulación. Willamson (1976)8 demostró que ambos sistemas de subasta son ineficientes. Cuando criterio de selección es el monto de las regalías la empresa ganadora paga el valor actual de las ganancias monopólicas y, por lo tanto, va a querer recuperar el monto pagado a través de tarifas monopólicas. Por otro lado, cuando el criterio es la tarifa a cobrarse por el servicio, las empresas no van a ser capaces de ofrecer una tarifa eficiente por el problema de incertidumbre sobre la evolución futura de las condiciones del mercado. Las empresas van a ofrecer tarifas superiores a los niveles eficientes para protegerse de la incertidumbre, o el Estado terminará pagando el costo a través de sucesivas renegociaciones de los contratos. Williamson sostiene, por lo tanto, que en aquellos casos donde los términos pactados en las subastas no pueden resolver los problemas generados por la incertidumbre y los costos de renegociación de los contratos es muy alto, la regulación de tarifas se puede constituir en un mecanismo más eficiente. Un sistema donde las tarifas se reajustan de una manera previsible tanto para la empresa regulada como para la agencia reguladora, puede proporcionar mejores incentivos para las decisiones de inversión. Estos desarrollos permiten tener una visión balanceada de las ventajas y desventajas del orden espontáneo, basado en la tradición y las costumbres, frente al orden jerárquico establecido por reglamentos. El mercado y las costumbres ancestrales son buenos ejemplos de lo que es un orden espontáneo, mientras que la regulación estatal o las normas internas de una empresa corresponden a la categoría de orden jerárquico. Williamfotograma son plantea que la elección entre un orden espontáneo y un orden jerárquico, depende de los costos de transacción. Los aportes de Williamson han sido de enorme importancia para todos los campos de la economía relacionados con los costos de transacción, especialmente en las áreas de la teoría de la empresa, la teoría de la regulación y la política antimonopólica. Asimismo, todo lo que hoy en día se conoce con el nombre de Derecho y Economía (Law and Economics) está basada en la teoría de los costos de transacción. Una aplicación importante de esta teoría es el manejo de los recursos naturales, tal como ha sido analizado por Ellinor Ostrom (1988, 1990)9. La teoría neoclásica convencional plantea que los recursos naturales solo pueden ser manejados de manera eficiente mediante un sistema de derechos de propiedad monopólicos, ya sea en manos de una empresa privada o del Estado. Es muy difícil o casi imposible que las asociaciones voluntarias puedan proteger un bosque, un río o un lago, a través de acuerdos informales, porque sus miembros se ven atrapados por el dilema del «prisionero». Es decir, los incentivos para romper los acuerdos y depredar el recurso son demasiado fuertes. El trabajo de Ostrom ha permitido demostrar que las personas pueden idear mecanismos para cooperar mediante reglas que castigan a los tramposos y/o incentivos apropiados para cumplir los acuerdos. Ostrom (1988) pone el ejemplo del manejo de aguas subterráneas en la Cuenca Occidental de California por medio de una asociación voluntaria de productores de agua10, la regulación de la pesca en las costas de Alanya, Turquía por los propios pescadores, el manejo de tierras de cultivo en Toerbel, Suiza por una comunidad de agricultores, y el manejo de bosques en Hirano, Nagaike y Yamanoke, Japón, por asambleas de campesinos. Obviamente, no todas las experiencias con grupos voluntarios son exitosas. Sin embargo, Olstrom (1990) identificó las condiciones que tienen que existir para que esto ocurra:
1. Las fronteras del grupo deben estar definidas de manera clara.
2. La reglas que gobiernan el uso de los bienes colectivos deben estar bien adaptadas a las necesidad y las condiciones locales.
3. La mayor parte de las personas afectadas por estas reglas pueden participar en su modificación.
4. Los derechos de la comunidad para diseñar sus propias reglas son respetadas por las autoridades externas.
5. Existe un sistema para monitorear el comportamiento de los miembros de la comunidad y ellos mismos participan en este monitoreo.
6. Se utiliza un sistema graduado de sanciones.
7. Los miembros de la comunidad tienen acceso a mecanismos de solución de conflictos de bajo costo.
8. Cuando los grupos voluntarios son parte de sistemas mas grandes, las actividades de apropriación, provisión, monitoreo, aplicación de las reglas, solución de conflictos y todas las otras actividades de ejercicio de autoridad, son organizadas a través de múltiples cpas de organizaciones entrelazadas. Posteriormente, Ostrom (2007)11 añadió una novena condición:
9. Los participantes deben tener acceso a una información precisa y con bajo costo sobre las condiciones del recursos y el flujo esperado de beneficios y costos, de tal manera que puedan comprender la probables consecuencias de mantener el status quo frente a cambios probables en las reglas.
Estos resultados van a ser, ciertamente, muy apreciados en un país como el nuestro donde existe un número importante de conflictos entre el Estado y las comunidades nativas respecto al manejo de los bosques y la explotación de los recursos que allí se encuentran.

Cuando uno analiza el desarrollo de la macroeconomía encuentra que ella evolucionó como consecuencia de la desautorización que la realidad dio a los modelos vigentes. Antes de que estalle la gran crisis de 1929 el modelo reinante era el Clásico que sostenía que los ciclos económicos existían pero eran leves y de corta duración. ¿Por qué? Porque los mercados con precios flexibles, información perfecta y agentes optimizadores tendían a estar permanentemente en equilibrio. Su recomendación de política económica era que el Gobierno no debería intervenir en los mercados y que de hacerlo, sería en el sentido de mejorar su funcionamiento (reformas estructurales). La gran crisis de 1929 los desautorizó. Aparece Keynes, quien formuló un modelo alternativo que explicó el porqué de la crisis y una política económica que corrigiera dicha situación. Los mercados funcionan con imperfecciones, no se ajustan por precios sino por cantidades. Una economía de mercado podría estar en equilibrio con desempleo por mucho tiempo. El Estado tendría que intervenir con una política económica de corto plazo, fiscal y monetaria activa para devolver la economía al pleno empleo. Era la única forma. En 1956, con Don Patinkin, se plantea un modelo conocido como de Síntesis Neoclásica, que reúne lo mejor de Keynes con lo mejor de los Clásicos.
Las conclusiones de Keynes son válidas para el corto plazo; mientras que las conclusiones de los Clásicos, lo son para el largo plazo. Este modelo, con la curva de Phillips, reinó en la enseñanza y en política económica hasta inicios de los años 1970. A partir de entonces, el modelo reinante entró en descrédito. Serios cuestionamientos teóricos, que llevaron a nuevos desarrollos (expectativas racionales), y la aparición del fenómeno de estanflación, inflación con desempleo a la vez, provocaron que el modelo de Síntesis se dejara de lado en el ámbito de la enseñanza y de la política económica. Aparecieron los modelos de la Nueva Macroeconomía Clásica, en su versión inicial de Lucas y en su versión actual de los ciclos reales, que rescatan el concepto primigenio clásico de agentes racionales y continuo equilibrio en los mercados. Su reto era explicar los ciclos en ese contexto. Y en política económica recomendaban reglas antes que discrecionalidad, dada la tendencia de los mercados de regresar rápidamente al equilibrio.
También hacen su aparición los modelos Neokeynesianos, que rescatan el concepto fundamental de Keynes de imperfecciones en los mercados, agregan factores de oferta a la explicación del ciclo y buscan dar sustento microeconómico a las imperfecciones del mercado. En política económica recomendaban el activismo. Estas dos tendencias caracterizaron la enseñanza y la política económica de los años 1980 y 1990. Sin embargo, desde comienzos de la década de 1990 y en todos estos años de la década actual, empezó a sentarse una nueva «síntesis» que recogiera lo mejor de la Nueva Macroeconomía Clásica y del neokeynesianismo. Aparecieron los modelos llamados dinámicos estocásticos de equilibrio general, con precios rígidos o lentos en moverse. Estos modelos constituyen lo que hoy se conceptúa como macroeconomía moderna y dominan la enseñanza en el nivel de graduado y la política económica. Pero otra vez, como en antaño, la realidad les acaba de dar un golpe muy duro con la crisis mundial actual.
Estos modelos no son capaces de explicar lo que está pasando con sus argumentos predilectos de retraso tecnológico, cambios de preferencias o política monetaria contractiva. El mundo ha tenido que volver su mirada a los modelos de antaño, que se consideraban superados u obsoletos. Especialmente aquellos que tratan de explicar la recesión y el desempleo con factores de demanda y oferta con precios rígidos; y a su política económica activista monetaria y fiscal. Le queda, pues, a los teóricos una formidable tarea: seguir buscando una nueva síntesis que dé origen a un modelo central, que tenga la capacidad de explicar la realidad y de curar sus enfermedades.

Al iniciar una conversación coloquial sobre la industria aeronáutica peruana es usual escuchar que se atribuye la propiedad de hub1 al aeropuerto internacional Jorge Chávez, dada su ubicación central dentro de la costa oeste de América del Sur. Sin embargo, ¿es suficiente una localización estratégica para poder ser considerado hub? o ¿qué otros determinantes deberíamos observar para la consolidación de un hub aeroportuario? Y más importante aún ¿cómo estamos en referencia a los aeropuertos de la competencia, dígase Bogotá y Santiago, en la consolidación de un hub para la costa oeste de América Latina? Para poder analizar la capacidad de un aeropuerto
para ser hub, es importante dividir el análisis en función de dos factores fundamentales ampliamente reconocidos por la literatura2: el nivel de conectividad (o distancia económica, variable que nos permite identificar qué tan distantes nos encontramos de los principales aeropuertos internacionales y cuantificar el nivel de acceso de mercado que presenta un aeropuerto) y el tamaño de mercado (intuitivamente, un mayor nivel de tráfico conlleva a economías de aglomeración, hecho que tiene un efecto simultáneo dentro de la estrategia de reducción de costos de una aerolínea al permitirle trabajar con economías a escala). Asimismo, estas variables solo podrán ser medidas en función de la red de destinos con la cual se encuentran interconectados los terminales aéreos. En este sentido, para acotar el análisis sobre la red de ciudades a la cual acceden los aeropuertos analizados, se tomó en consideración cuatro grupos: destinos prioritarios en Estados Unidos (Atlanta, Nueva York, Miami y Houston), destinos prioritarios en la Unión Europea (Amsterdam, Frankfurt, Madrid y París), conexiones regionales no competidoras (Caracas, San Salvador, San José y Sao Paulo) y el grupo competidor (Bogotá y Santiago)

DESTINOS PRIORITARIOS : ESTADOS UNIDOS
Los aeropuertos analizados dentro de la plaza americana fueron: Atlanta, Houston, Nueva York y Miami, siendo esta última plaza la más importante en términos de flujo de pasajeros por las relaciones comerciales y culturales que tienen los países analizados con los Estados Unidos. Cabe destacar que los Estados Unidos representan el 26% del tráfico analizado, del cual, Lima y Bogotá toman la posta en términos de nivel de tráfico: 1.093.154 y 930.035 pasajeros transportados hacia y desde este país durante el año 2007, respectivamente. Por otro lado, Santiago mostró un nivel de tráfico de pasajeros de casi la mitad de los transportados por Lima y Bogotá. En lo que respecta al nivel de conectividad que enfrenta cada aeropuerto, se observa que el primer lugar corresponde a Santiago. La preponderancia de este mercado se debe al elevado número de asientos disponibles para la ruta a Miami, lo cual lo lleva a tener un acceso al mercado de los Estados Unidos, en términos de pasajeros, mayor a los niveles que ofrecen los otros aeropuertos de la muestra. Este hecho en particular llama la atención, pues a pesar de presentar un nivel de tráfico menor al de los otros aeropuertos analizados y ubicarse geográficamente más alejado, presenta un nivel de oferta de vuelos mayor. Si bien esto genera que el nivel de ocupación promedio de los aviones para las rutas a los Estados Unidos sea de 33% (ratio muy por debajo del parámetro internacional indicado como medida rentable), podría estar revelando parte de la estrategia empresarial practicada por las aerolíneas que realizan sus operaciones principales en el aeropuerto de Santiago, la cual consistiría en aglomerar tráfico de pasajeros derivados de las rutas ubicadas entre el aeropuerto en mención y sus destinos en los Estados Unidos.

DESTINOS PRIORITARIOS: UNIÓN EUROPEA
Dentro de los destinos prioritarios dirigidos a la Unión Europea, se tomaron en cuenta los aeropuertos de Amsterdam, Frankfurt, Madrid y París. Si bien la plaza europea, en general, representa el 19% del tráfico total analizado, el punto más importante dentro de este grupo es Madrid, ciudad que absorbe el 67% del tráfico existente en esta plaza. En este sentido, Lima, al igual que en el caso anterior, presenta el mayor índice en términos de tráfico, pero seguido muy de cerca por los otros dos aeropuertos.europea es bastante elevado, tanto en el nivel de tráfico como en el acceso de mercado. Sin embargo, ello no se cumple necesariamente con la distancia física, en donde se vuelve a observar que el aeropuerto de Santiago, a pesar de encontrarse físicamente más alejado, obtiene un nivel de conectividad similar al de Lima y superior al de Bogotá.

CONEXIONES REGIONALES NO COMPETIDORAS
Con respecto a los aeropuertos que dada su ubicación geográfica actuarían como feeders aliados (es decir, las conexiones con los aeropuertos de Caracas, San José, San Salvador y San Paulo), el aeropuerto de Santiago se muestra como el más óptimo, al tener los mayores índices de tráfico de pasajeros y conectividad. Dicho lugar se fundamenta en la relación existente entre el aeropuerto de Santiago y la ruta con Sao Paulo, plaza que mantiene el 53% del tráfico del grupo. Si bien el tráfico de las conexiones regionales no competidoras compone el 19% del tráfico total analizado, su importancia recae en su potencialidad de sinergia como puerta de entrada del tráfico proveniente del Atlántico Sur y el Caribe. Y con ello, complementar la salida y entrada de nuevo tráfico proveniente de las rutas Norte-Sur, así como desviaciones de las rutas Norte-Norte.

GRUPO COMPETIDOR
Como podría esperarse, dentro de las conexiones con el grupo competidor, el aeropuerto de Lima resulta el idóneo, al tener el mayor tráfico, la conectividad más alta y la distancia geográfica más baja. Ello se debería a la posición intermedia del aeropuerto dentro del grupo competidor. Este mercado regional es sumamente importante, pues representa el 36% del tráfico analizado. En este caso, se observa claramente que Lima –al encontrarse en un punto medio entre los dos aeropuertos y reducir las distancias geográficas entre Santiago y Bogotá– obtiene un nivel de tráfico mayor al que se realiza entre estos últimos. Dicha diferencia se ve marcada por la posición que tienen los índices de tráfico y conectividad, en donde el aeropuerto de Lima muestra una amplia ventaja. Asimismo, se observa que el nivel de tráfico entre Santiago y Lima (426.424 pasajeros transportados en 2007) es mayor al de Bogotá con Lima (258.214 pasajeros transportados en 2007). Así, se demuestra cierta complementariedad entre el primer par de aeropuertos.

CONCLUSIONES
Los resultados expuestos ponen en evidencia los pronósticos del modelo gravitacional en función del uso de economías a escala y fuerzas de aglomeración. El caso resaltante dentro de nuestra investigación corresponde a Chile, país que, a pesar de contar con una grave desventaja con respeto a su ubicación geográfica, ha podido disminuir dicha brecha mediante un impulso adecuado en su conectividad mediante diversos acuerdos bilaterales con los principales mercados internacionales. Dentro de este último punto, resalta la importancia de la complementariedad entre las estrategias empresariales y las políticas gubernamentales estratégicas para poder realizar el catch-up respectivo. Con relación a este último punto, es conveniente que el Gobierno peruano establezca una estrategia aerocomercial clara, que tenga como principal objetivo el aumento de la conectividad en el nivel global. Los resultados mostrados sobre la base de la conectividad y el tamaño de mercado, evidencian que el Perú cuenta con una gran posibilidad de consolidarse como hub en el ámbito regional. Sin embargo, ello surge como consecuencia de su ubicación geográfica y recursos turísticos para la atracción de tráfico de pasajeros, mas no de una estrategia adoptada por el Estado peruano o empresas asociadas a esta industria. Una estrategia clara sería la evidenciada por Chile, mediante la cual dicho país ha fortalecido sus canales de acceso de mercado de pasajeros con las principales rutas en los destinos prioritarios analizados.
De esa manera, ha contrapesado su desventaja geográfica y se ha provisto de un tamaño de mercado mayor al que podría tener dada su locación y la dimensión de su economía. Si realmente queremos ser hub, podemos comenzar por emular aquellas políticas aerocomerciales que han demostrado ser efectivas. Específicamente, se debe buscar forjar una aerolínea bandera de similar calidad que nuestros competidores o incrementar, de manera significativa, el número de aerolíneas internacionales que establezcan rutas directas entre Lima y los destinos prioritarios, o adoptar una combinación de lo anterior. Es evidente que una política aerocomercial con clara estrategia de hub será letra muerta, si no contamos con aerolíneas interesadas en implementarla

LOS SECTORES Y SU DEPENDENCIA
Si se analiza el tamaño de los distintos sectores económicos, se observa con claridad que el terciario (servicios) es el más importante. En el año 2007, las estadísticas reflejaron que el 71,26% del PBI real proviene de dicho sector y que da empleo al 72,40% de la fuerza laboral. Suiza tiene un sector público muy importante denominado “Administración Pública, Educación y Enseñanza, Salud, Otros Servicios”, cuya contribución al PBI es del 25,30%; mientras que el sector financiero, denominado “Institutos de Crédito y Seguros, Alquiler, Investigación y Desarrollo, Servicios Empresariales”, con el 24,32%. Finalmente, la parte restante del sector terciario, que contribuye con el 21,65% del PBI, proviene del “Comercio, gastronomía, tránsito y comunicación”, en donde se encuentra el turismo, uno de los subsectores más importantes del país2. Para poder estimar la dependencia de la economía nacional de su sector financiero, y en especial de los bancos, se tiene que entender la cadena productiva. Los hogares y las empresas de todos los sectores necesitan a los bancos como fuente de financiamiento y crédito, para constituir nuevas empresas, desarrollar productos nuevos, construir casas, entre otros ejemplos. Gran parte del capital de los bancos proviene de los bancos extranjeros, razón por la cual dependen fuertemente del bienestar del sistema financiero mundial para poder brindar sus servicios de financiamiento. Para la caja del Estado suizo, un sector financiero sano significa ingresos significativos debido a tres factores: el pago tributario de los bancos, los impuestos al capital depositado y los impuestos de las personas empleadas en el sector. Para conservar su demanda, los bancos dependen mucho de la política monetaria y de las leyes del Estado suizo, pues poseer una moneda ’dura‘, el franco, y el secreto bancario son ventajas muy importantes para ellos.El hecho de que el sector financiero sufriera una crisis y perdiera su estatus implicaría que muchas personas pierdan su empleo, disminuyera la confianza en los bancos, se redujeran los depósitos, los bancos ya no recibiesen suficiente capital extranjero –en especial por la desconfianza entre los bancos– y no podrían otorgar financiamiento. Como consecuencia, la economía restante ya no podría invertir ni generar más empleos, los hogares tendrían menos ingresos, existiría más desempleo y, por último, bajarían los ingresos (pagos tributarios) y se incrementarían los gastos del Estado (seguros sociales, política monetaria anticíclica). Por lo tanto, un sector financiero sano es sumamente importante para el bienestar de toda la economía y el Estado suizo. Por ello, en las estructuras políticas y jurídicas actuales, el Estado está obligado de ayudar a los bancos suizos más grandes, la UBS y la Credit Suisse, en el caso de una amenaza de cierre porque son muy importantes para la economía. Para entender el peso de los bancos, ayuda mucho saber que la suma del balance de todos los bancos suizos es ocho veces más grande que el PBI total (la UBS contribuye con el 50%)3.
LA EVOLUCIÓN DE LA CRISIS
Durante muchos años, las acciones, los fondos, derivados, entre otros, negociados en la bolsa subieron rápidamente. Un número de inversionistas y un flujo de dinero crecientes originaron un alza fuerte, en especial en el mercado de los Mortgage Backed Securities (papeles de valor asegurados por hipotecas). Para poder satisfacer la demanda de dichos papeles de valor, los agentes inmobiliarios podían otorgar crédito sin que los clientes tuvieran que probar su solvencia. El hecho de recibir una hipoteca de manera fácil implicó que la demanda del mercado inmobiliario se incrementara y, por ende, que los precios subieran. Esto último atrajo a inversionistas que especularon con los precios crecientes, lo que llevó a que se formara una burbuja especulativa. Cuando los precios ya no subieron más, al final del año 2006, el resultado fue que las personas no tenían capacidad para pagar los intereses de sus hipotecas porque muchos pagaron sus deudas por medio de nuevas hipotecas sobre el valor incrementado de su inmueble. Los inversionistas comenzaron a vender y los precios cayeron rápidamente, lo que produjo que los papeles con Mortgage Backed Securities perdieran prácticamente todo su valor. Esa crisis subprime se volvió rápidamente una crisis financiera, pues casi todos los bancos grandes y muchos pequeños poseían dichos papeles, cuyo valor era casi nulo. Los bancos tenían que descontar billones de dólares y los flujos mundiales en el mercado de capital bajaron de manera significativa. El 15 de setiembre, con la quiebra de Lehman Brothers, la crisis financiera se transformó en una crisis económica, con una recesión inminente en todo el mundo. De repente, los inversionistas en todo el mundo querían sacar su dinero del mercado bursátil y la confianza entre los bancos se destruyó por completo, pues ninguno de ellos sabía el monto de la pérdida de capital del otro. Con eso, los flujos mundiales de capital prácticamente se pararon. Como consecuencia, muchas instituciones tuvieron graves problemas para captar capital; incluso, algunos países –como Islandia– casi quebraron.
LOS BANCOS SUIZOS EN LA CRISIS
Los bancos más grandes, como Credit Suisse y en especial la UBS, formaron parte de los grandes perdedores de la crisis subprime, por lo que tenían que descontar billones de dólares; a diferencia de muchos de los pequeños bancos suizos, que casi no fueron afectados porque no dependen tanto del sector financiero mundial y no negociaron con dichos papeles de riesgo5. En cada balance trimestral, los dos bancos mencionados descontaron aun más dinero. Como espejo del estado de ánimo de las personas y del sector en sí, las acciones de la UBS en los últimos dos años han perdido aproximadamente el 80% de su valor. Por lo tanto, la manera en que se desarrollaron los hechos era un índice claro de la situación grave del sector bancario, de la falta de confianza; así como, un indicador de la situación económica del país. A pesar de todas las pérdidas en el primer medio año, los bancos suizos no parecían en peligro por su base sólida de capitalización y su buena imagen ante el mundo, lo que les permitió aumentar su capital propio en base a fuentes de la economía privada.
LA ECONOMÍA SUIZA EN LA CRISIS
En vista de que Suiza es un Estado con un sector financiero muy grande, la crisis financiera afectó fuertemente la cadena productiva en la forma que se describió anteriormente. Además, con el inicio de la crisis económica, la demanda extranjera e interna de los productos y servicios suizos más importantes –como turismo, servicios bancarios, química, relojes y maquinaría pesada hi-tech– disminuyeron significativamente. Por la falta de confianza, muchas personas sacaron dinero de sus cuentas en los bancos grandes para depositarlo en los bancos pequeños. Otra parte decidió invertir su dinero rápidamente en productos físicos, pues temían la quiebra de todo el sector bancario. Además, al inicio de la crisis financiera, el consumo privado subió. Sin embargo, ese efecto no duró por mucho tiempo y el consumo empeoró. Todos esos factores internos y externos funcionaron como aceleradores y llevaron a la economía a una recesión grave. Según las estimaciones del SECO (State Secretariat for Economic Affairs, Secretaría Estatal de Economía), al comienzo de la crisis financiera, el PBI real continuaba creciendo, pero cada vez a menores tasas. En comparación con otros países europeos, la situación en la primera mitad del año 2008 era buena. De manera análoga, al comienzo de la crisis económica, el PBI en el cuarto trimestre de 2008, por primera vez desde el año 2003, decreció en un 0,7% con relación a similar trimestre del año anterior. En el primer trimestre de 2009, la tasa de decrecimiento fue mayor, pues alcanzó el 2,4% y siguió disminuyendo en el segundo trimestre: -2% respecto del año anterior6. Según pronósticos de SECO, el PBI decrecería en un 1,7% en el presente año y se volverá positivo en el año 2010, con una tasa de crecimiento de 0,4%. Sin embargo, el nivel de desempleo seguirá incrementándose en el próximo año. Aunque los expertos son más optimistas en comparado con pronósticos anteriores, aún no esperan una recuperación rápida de la recesión.
LA UBS EN PELIGRO Y LA AYUDA DEL ESTADO
Hasta octubre de 2008, la UBS tuvo que descontar aproximadamente US$ 41 billones. Sin embargo, por la situación ya empeorada después de la quiebra de Lehman Brothers, el 16 de octubre el banco tuvo que recurrir al Estado para evitar una situación crítica. Como ya se ha descrito anteriormente, dada la estructura de la economía, el Estado suizo solo tenía la opción de ayudar a la UBS, pues arriesgar la quiebra implicaba un riesgo muy grande para el bienestar de la economía y del país. Además, la ayuda constituía una señal de seguridad para los otros bancos y para aquellas personas que depositaron su dinero en cuentas o fondos. La confianza por parte de dichos terceros es clave para el éxito y la funcionalidad del banco, ya que determina gran parte del acceso a capital, su materia prima. Primero, el SNB (el banco de la reserva de Suiza) constituyó una institución: el SNB StabFunds, que se encargó de los activos ilíquidos de la UBS. El objetivo era aliviar al banco rápidamente del riesgo de dichos papeles de valor ilíquidos para asegurar su estabilidad financiera. La institución nueva puede operar con estos papeles con un horizonte de tiempo más largo que el banco. Dicho fondo dio a la UBS la oportunidad de aliviarse de activos ilíquidos por un máximo de US$ 60 billones. El capital propio de la UBS sería de un máximo de US$ 6 billones y el resto será financiado por la SNB con un préstamo de US$ 54 billones como máximo. La principal idea era vender dichos papeles, que ya habían sido descontados a un mínimo de su anterior valor (la mayoría a 10%), a un precio más alto que su valor en el balance. Segundo, el Estado suizo le dio a la UBS un empréstito convertible de 6 billones francos suizos (aproximadamente US$ 5,6 billones), con un interés de 12,5%, hasta que pudiera cambiarlo en acciones. Además, tenía el derecho de efectuar su venta en cualquier momento8.
DESPUÉS DEL RESCATE
El 20 de agosto, el Estado convirtió su empréstito en acciones y lo vendió a inversionistas, con lo que pudo ganar aproximadamente US$ 1,2 billones, gracias a los intereses que obtuvo luego de esta operación. Con relación al SNB StabFunds, se logró vender una parte de los papeles, lo que permitió que el riesgo máximo actual del fondo bajara a aproximadamente US$ 26 billones. Sin embargo, a pesar de que el riesgo se encuentra en constante disminución por la recuperación de los mercados inmobiliarios y financieros, se espera una venta con ganancia. De las ganancias que se obtengan, la SNB ganará el primer billón de dólares y el monto restante se repartirá entre la UBS y la SNB9. El Gobierno decidió elevar el monto mínimo del capital líquido de los bancos grandes para construir una base más segura del sector10. Asimismo, el 15 de diciembre de 2008, el Gobierno decidió que los depósitos de ahorro se aseguren hasta por un monto de 100 millones de francos suizos (antes el monto era de 30 millones) en el caso de la quiebra de un banco; y a finales del año 2009, anunció una reforma de las leyes del sistema financiero11. La SNB considera que es necesario crear un sistema que permita la liquidación controlada de los bancos de todos tamaños, si estos fracasan en el mercado. El objetivo de este sistema es que las partes del sistema bancario que son necesarias para hacer funcionar la economía suiza, se encuentren aseguradas por el Estado. Para lograr esto, sería necesario que se puedan separar dichas partes del sistema bancario, para luego proceder a liquidar el resto. Asimismo, este sistema también propone un límite para el tamaño de los bancos. En ese sentido, se sugiere subir el porcentaje del capital líquido requerido en función del aumento del tamaño de los bancos. Eso sería un incentivo indirecto para que los bancos controlen su crecimiento12.
CONCLUSIONES DE LA AYUDA A LA UBS
Según la estructura actual de la economía suiza, para mantener su bienestar fue inevitable que el Estado asegurara el funcionamiento de la UBS. De esa manera, se recupera la confianza del sector bancario suizo y se conserva la competitividad en el mercado internacional. Una posible ayuda estatal equivale a un seguro gratuito para los bancos, lo cual puede inducir a una gestión irresponsable. Por lo tanto, para el futuro, el Estado tiene que promover cambios estructurales del sector para prepararse ante futuras crisis y permitir la liquidación controlada de los bancos grandes, sin que se generen problemas para la economía suiza. Se tiene que promover la creación de soluciones internacionales para regulaciones estatales más efectivas, ya que se trata de un sector totalmente globalizado, en el cual las acciones que adopte un Estado generan efectos en todo el mundo.

En los últimos diez años, la Internet ha evolucionado de manera considerable y, con ella, también lo ha hecho la población digital. En mi opinión, en los siguientes cincuenta años, virtualmente, todo el mundo tendrá acceso a la información que se produzca de forma global. Para entender lo que se viene, es importante dar una mirada a la evolución de la Internet y la forma cómo ha sido utilizada en los últimos anos. Es muy interesante observar las estadísticas relacionadas con la evolución de la población digital. Según InternetGlobalStats, Internet es el medio de comunicación que más rápido ha crecido en la historia de la humanidad. En la actualidad, existen en el mundo aproximadamente 6 billones de personas, de las cuales 1,6 billones son usuarios de Internet (aproximadamente, el 24% de la población mundial). Diez años atrás, existían solamente 70 millones de usuarios (1,7% de la población total del planeta).
El crecimiento experimentado es impresionante y hasta cierto punto exponencial, dado que se estima que en el futuro cercano se agregarán 200 millones de nuevos usuarios de Internet cada año. Es también interesante observar la adopción de la tecnología móvil. A inicios de los años 1980, prácticamente, no existían celulares. A finales de 2008, la International Telecommunications Union reportó que existían en el mundo 4 billones de usuarios de telefonía móvil (61% de la población mundial) y proyectó un crecimiento de 1 billón más en los próximos tres a cuatro años. Este crecimiento ubica a la telefonía celular como la tecnología de adopción más rápida en la historia de la humanidad. Lo interesante de la tecnología celular es su relación con la Internet móvil. Según Juniper (www.juniper.net/us/en/), a mediados de 2008 existían 500 millones de usuarios de Internet móvil, lo cual representaba el 15% de todos los usuarios de tecnología celular. Según Informa (www.informa.com/), en el año 2008 se vendió 162 millones de Smartphone, cifra que por primera vez fue superior a la cantidad de laptops vendidas ese mismo año. Lo que está muy claro es que en el futuro cercano, muchas personas, sobre todo la de escasos recursos, que no tiene para pagar una computadora, tendrán su primera experiencia con la Internet por medio de un teléfono celular. Uno de los cambios más grandes que experimentamos como población digital es el acceso a información por la Internet. En general, el mundo incrementa aceleradamente su acceso a banda ancha. Lo interesante es no solo ver que muchos países invierten en infraestructura para darle la oportunidad de acceder a Internet a sus pobladores, sino que existe evidencia de que todo el mundo está sediento de información, aun los más pobres. En 2002, Sugata Mitra, profesor de Tecnología Educacional de la Universidad de Newcastle, inició el experimento llamado “Hole in the Wall”, colocar una computadora con Internet de alta velocidad gratis, en medio de un pueblo joven en Nueva Delhi. Al principio, los más entusiasmados eran los niños, quienes empezaron a jugar online, y luego los adultos aprendieron, jugaron, y la utilizaron para ver noticias.
La computadora se convirtió en fuente de información y conocimiento. Es importante mencionar que ninguno de los participantes en el experimento recibió entrenamiento en cómo utilizar la computadora o la Internet. El éxito de este proyecto fue tal, que el profesor Mitra instaló más “Hole in the Wall” en localidades rurales de la India. Cambiando de horizontes, es también interesante el caso de Finlandia, que acaba de promulgar leyes para que el acceso a la banda ancha sea un derecho primario para cada uno de sus ciudadanos, siendo este el primer país en el mundo que garantiza el acceso a Internet. Tan solo diez años atrás, para hacer algún tipo de investigación o búsqueda de datos era necesario acceder a una biblioteca. Hoy, casi toda la información está a nuestro alcance mediante motores de búsqueda digital. Según ComScore (www.comscore.com), se hacen 60 billones de búsquedas por Internet en el mundo cada mes, lo que equivale a 2 billones de búsquedas por día. Diez años atrás necesitábamos esperar por el periódico en la mañana o las noticias en la noche para enterarnos de los últimos hechos relevantes del día. Hoy, lo hacemos on line. En diciembre de 2008, Pew Research (http:// pewresearch.org) reportó que casi el 40% de los ciudadanos de los Estados Unidos leían las noticias nacionales e internacionales on line y solo 35% lo hacía por el periódico, lo cual significó la primera vez que se reportó que la Internet tenía más acogida que los periódicos. Actualmente, mediante herramientas de microblogging como Twitter, los internautas tienen acceso a las noticias muchas veces antes de que sean incluidas en páginas web. En su mayor parte, las noticias son reportadas directamente por los testigos por medio de sus cuentas de Twitter, convirtiendo a los usuarios de Internet en reporteros de la información.
Otro fenómeno interesante relacionado con la Internet es el poder de la creatividad y la expresión de ideas, la que está ahora al alcance de todos. Es aun más interesante ver que las personas tienen mucho que comunicar. Según Technorati (http://technorati.com), 120.000 blogs se crean diariamente y el 50% de ellos son creados por jóvenes menores de 19 años. A principios del año, Eric Schmidt, CEO de Google, compartió con el mundo que cada minuto se suben 20 horas de video a YouTube, lo cual es un equivalente a 110.000 largometrajes de cine cada semana. Comscore reporta que YouTube es utilizado por un tercio de los usuarios de Internet en el mundo. Está también claro que la web es una herramienta social. Según Mary Meeker, quien publica el informe Technology Trends de Morgan Stanley, uno de cada seis minutos navegados en Internet se invierte en redes sociales en el mundo como Facebook, Orkut o MySpace. A julio de 2009, Facebook reportó que tenía más de 250 millones de usuarios activos en el mundo e indicó que 100 millones de ellos entraban a la herramienta social diariamente. De acuerdo con Nielsen (www.nielsen.com), a fines de 2008, 67% de la población global on line visitó por lo menos una página social. Es importante mencionar que la web como herramienta social no existía hace tres años. Desde el punto de vista del empredurismo, la Internet ha permitido reducir barreras de entrada, tales como acceso a información, escalabilidad, costos de administración de data, y hasta barreras geográficas. Es interesante observar en Silicon Valley, start-ups que nacen globalizadas; es decir, los emprendedores ubican a personal clave de su empresa en diferentes partes del mundo y pueden acceder a tecnologías que hace diez años solo las grandes corporaciones podían comprar. Eric Schmidt llama a este tipo de compañías “micromultinacionales”. Es el caso de Zoho, empresa que desarrolla aplicaciones web para manejar documentos y hojas de cálculo, que tiene solo a 5 ejecutivos en Estados Unidos y cerca de 500 desarrolladores en Asia y Latinoamérica. Con todo esto, ¿en dónde está el Perú en esta carrera por acceder, crear y difundir información por medio de la Internet? ¿Cuándo será la Internet accesible a todos los peruanos? Con todo este desarrollo tecnológico, parecería que la tecnología todo lo puede hacer. Sin embargo, tenemos que ser muy cautelosos en cuanto a su alcance.
Antes de decir que la tecnología nos salvará de todos nuestros problemas, debemos ser muy conscientes de que los problemas son resueltos por personas, y los más difíciles por personas con información. Yo estoy convencido de que la mayoría de problemas que se ven en nuestro país son problemas de información y si nosotros empezamos nuestra conversaciones con hechos concretos, información real, y si tenemos constante interacción con sistemas técnicos de información y análisis, así como nuestra inteligencia, podemos resolver grandes problemas. Creo que la creatividad del peruano y su energía, combinada con la velocidad y la movilidad de la información que se procesa en el mundo, generará conocimiento transferible y beneficios que aún no podemos predecir.

Nuestro país, desde hace algunos años, está desarrollando diferentes iniciativas normativas y tecnológicas con la finalidad de consolidar una Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico. Estas iniciativas consisten en el uso de las tecnologías de información y las comunicaciones en los procesos internos de gobierno, así como en la entrega de productos y servicios del Estado, tanto a los ciudadanos como a las empresas.
El objetivo puede resultar claro, se está tratando de cambiar la relación existente entre el ciudadano y el Estado por medio del uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Se busca mejorar las formas de relacionarse con los ciudadanos y sus asociaciones, el sector privado, el Estado y sus empleados1. Se puede observar que este objetivo puede ser muy específico y de corto alcance; lo cual puede ser una apreciación equivocada, si no conocemos el Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú, denominada «La Agenda Digital Peruana». Esta agenda contiene políticas y estrategias que deben ser impulsadas por el sector público, el sector académico, el sector privado y la sociedad civil en general, para lograr una sociedad de la información que permita generar eficiencias, habilitando la disponibilidad de cualquier tipo de información, servicios o contenidos electrónicos a sus integrantes. Este Plan considera y desarrolla cinco objetivos principales: el primero, orientado al desarrollo de una infraestructura de telecomunicaciones adecuada para la sociedad de la información; el segundo, al desarrollo de capacidades que permitan el acceso a la sociedad de la información; el tercero, a desarrollar el sector social para garantizar el acceso a servicios sociales de calidad mediante la promoción de nuevas formas de trabajo digno, incentivando la investigación científica e innovación tecnológica, así como asegurando la inclusión social y el ejercicio pleno de la ciudadanía. El cuarto objetivo permite realizar acciones de apoyo a los sectores de producción y de servicios en el desarrollo y aplicaciones de las TIC y, finalmente, el objetivo en donde se encuadra la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico. Esta estrategia permitiría acercar la administración del Estado y sus procesos a la ciudadanía y a las empresas en general, proveyendo servicios de calidad, accesibles, seguros, transparentes y oportunos, mediante el uso de las TIC.
Estos objetivos principales incluyen diferentes acciones en las que nos veremos involucrados, tales como: la infraestructura de las comunicaciones, el uso de la banda ancha, la conectividad, los programas de educación, el uso de bibliotecas digitales y comunidades educativas en línea, la promoción del teletrabajo, el voto electrónico, el desarrollo de una industria nacional de software y hardware, el uso de licencias de software dentro de las entidades del Estado, etcétera. Específicamente, en el caso del Gobierno electrónico puede observarse que la consolidación de la iniciativa no es fácil ni sencilla y requiere la participación de cada uno de nosotros, como ciudadanos y como organizaciones, para utilizar las tecnologías, y así integrar y acercar este inmenso territorio, en donde el acceso a las tecnologías no es común y la inversión –privada y pública– no ha logrado reducir las diferencias tecnológicas existentes. En la actualidad, se pueden observar algunos resultados, como el Portal de Servicios al Ciudadano y la Empresa (www.serviciosalciudadano.gob. pe), el cual facilita al ciudadano la información sobre procedimientos, trámites y normativa relacionada con la emisión del Documento Nacional de Identidad (DNI), pasaportes, antecedentes penales, etcétera. Este portal nos acerca, de mejor manera y más rápido, a las diferentes instituciones públicas y provee de información a las diferentes empresas.
Todo esto por medio de una ventanilla única de servicios al ciudadano y la empresa. Nuestra participación como ciudadanos dentro de un objetivo de este tipo o dentro de los objetivos de la Agenda Digital, se debe orientar a la promoción del uso, compartiendo estos accesos y experiencias, con la finalidad que los responsables de estos portales públicos mejoren y perfeccionen sus medios El avance de «La Agenda Digital Peruana» precisa de un seguimiento y evaluación permanente por parte de todos los entes involucrados, con el fin de lograr el cumplimiento eficaz de sus objetivos, resultados y metas, en los plazos señalados. Es decir, no será suficiente solo la utilización e implementación de herramientas tecnológicas que busquen la mejora en la eficiencia y eficacia de los procesos internos. Será necesario, como universidad, formar parte de la agenda y definir cómo nuestra población se incorporará a la sociedad de la información. Así como, impulsar procesos de inducción en los sectores en donde las brechas digitales sean evidentes. Debemos participar con los actores que se encargarán de la administración del cambio y realizar aportes en cómo se pueden reducir las limitaciones de acceso a las actuales tecnologías de información y las comunicaciones y, por lo tanto, en los procesos de aprendizaje y capacitación de la población en el uso de las TIC, de forma que permita su inserción como potenciales usuarios de los servicios proporcionados por el Estado. Podemos aprovechar algunas similitudes, ya que muchas de las tecnologías involucradas, su implementación y la gestión, son muy similares a aquellas correspondientes al sector privado del comercio electrónico.
Finalmente y desde las Facultades, quienes se encargarían de formar a los ciudadanos de la sociedad de la información, debemos generar nuevas competencias para el entendimiento y el mejor uso de las nuevas tecnologías. Debemos estrechar relaciones con empresas privadas que nos acerquen a la misma y que permitan potenciar la generación de recursos humanos calificados que coadyuven al desarrollo del país, mediante la investigación, planificación y desarrollo de las TIC. Si la brecha digital no es reducida, el distanciamiento ocasionará que se pierda el sentido del valor que pueda aportar las Tecnologías de Información y las Comunicaciones para las organizaciones y la ciudadanía, imposibilitando que puedan tener la información y los medios de procesamiento, con el consiguiente desaprovechamiento de las oportunidades de mejoramiento.

Desde que las empresas se convirtieron en «tecno-adictas», la preocupación de la alta dirección y del gerente de tecnologías de información (TI) ha sido el alineamiento de las TI con los objetivos del negocio. Sin embargo, esto no ha sido fácil y, más bien, ha seguido un difícil proceso evolutivo: desde la época en que se tenía a la computadora como una herramienta para ahorrar costos, automatizando las planillas y la contabilidad, hasta convertirse en una ventaja competitiva que le permita a la empresa brindar un servicio superior a sus clientes gracias a la mediación de las TI.
Hoy, ya se le reconoce a las TI las siguientes dos funciones: soportar la eficiencia operativa y sostener la efectividad estratégica, lo que la convierte en la más compleja de las competencias empresariales. Es en este contexto que aparece la arquitectura empresarial (AE), que según el enfoque de negocios que le da Michael Platt, de Microsoft, «[…] is a conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization. The intent of an enterprise architecture is to determine how an organization can most effectively achieve its current and future objectives»1. Un enfoque más técnico lo proporciona Minoli (2008)2, cuando señala que la meta de la AE es crear un ambiente unificado de TI en toda la empresa y sus unidades de negocio, de «estrechos enlaces simbióticos» con el lado de negocios de la organización y su estrategia. De ahí que el propósito de la AE sea crear un mapa de los activos de TI y los procesos de negocio, además de un conjunto de principios de gobernanza, que conduzcan a «una discusión permanente» acerca de la estrategia del negocio y cómo puede ser expresada mediante las TI.

DE LOS ARTÍCULOS SEMINALES AL PROBLEMA METODOLÓGICO
Fue en la década de los años 1980 que, algunos autores de temas estratégicos y de gestión, se percataron del nuevo papel que desempeñaban los sistemas y las tecnologías de información en las empresas. Estamos hablando de F. Warren McFarlan (1985)3, Michael E. Porter y Victor E. Millar (1986)4 y Marc S. Gerstein (1988)5. McFarlan sostenía, en aquel entonces, que «los nuevos sistemas electrónicos pueden añadir valor al producto y vencer el equilibrio de fuerzas con los competidores»; Porter y Millar advertían que «la revolución de la información está transformando la naturaleza de la competencia»; y Gerstein profetizaba que «el cambio tecnológico es en esencia irreversible y, para bien o para mal, la tecnología de la información estará presente en todas partes». No obstante, nada de estos parabienes podían ocultar las dificultades por la que todavía atravesaba una tecnología joven, con apenas treinta años en el mercado. Las grandes computadoras, mainframe y minis, aún dominaban el mercado, sus costos eran altos y tenían una escasa capacidad de procesamiento (las PC apenas habían entrado al mercado en calidad de juguetes y pasatiempo); las aplicaciones de software, en su mayoría se hacían in-house y las empresas mantenían inmensas tropas de analistas, programadores, operadores y digitadores en ambientes muy fríos y de acceso solo a los iniciados. La única conexión entre el departamento de PED (procesamiento electrónico de datos) y las demás áreas de la empresa era la famosa OyM (organización y métodos), que cumplía la función de traductor de los requerimientos de las áreas usuarias a los analistas-programadores.
Para muchos entendidos, el problema central aquí era la falta de diálogo entre los tecnólogos y la administración: no hablaban el mismo idioma, la jerga del técnico y el argot del negocio no conciliaban. Sin embargo, este problema, si bien importante y evidente, era apenas epidérmico. Un problema mayor se escondía: la falta de una metodología madura.

DE LA INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN A LA INGENIERÍA EMPRESARIAL
James Martin, un ex IBM y proveniente de las canteras de la informática y las ciencias de la computación, fue quien destapó el problema metodológico al reconocer que si bien la ingeniería de software se había sistematizado bastante, en cuanto método, técnicas y herramientas, aún mantenía las orejeras que no le permitían ver que el software se construye para que la organización, y las personas que la componen, lo utilicen. Es así que propuso su Ingeniería de la Información (II) como metodología holística y top-down para enfrentar básicamente el asilamiento y la falta de integración de las aplicaciones empresariales, estableciendo que estas deben planificarse, analizarse, diseñarse y construirse a partir de los objetivos y metas empresariales, guiadas por los factores críticos de éxito de las empresas y sus altos directivos, aprovechando las oportunidades internas y externas de usar TI en beneficio de la empresa. Martín (1989) definió II como «la aplicación de un conjunto interrelacionado de técnicas formales para la planificación, análisis, diseño, y construcción de sistemas de información sobre la base de enfocar la empresa como un todo […]»6. Se puede preguntar: ¿cuál es el objeto de estudio de la II? La respuesta equivocada es «un conjunto interrelacionado de técnicas»; la respuesta correcta es «la empresa como un todo». De allí que también se definió la II como «un conjunto de disciplinas automatizadas, aplicadas a toda la organización, para proporcionar la información correcta, a las personas correctas, en el momento correcto». Pocos años después complementó su II con las disciplinas de la gestión total de la calidad y la reingeniería de procesos de negocios, para formar lo que él denominó Ingeniería Empresarial (IE). Es pues James Martin (1995) pionero de la Ingeniería Empresarial, que «está interesada en la arquitectura de las empresas del futuro y los métodos necesarios para cambiar la empresa »7. Visualizó a un emergente profesional: los ingenieros empresariales, que «necesitan estar preparados en métodos de cambio alternativos; necesitan entender las técnicas para cambiar la cultura organizacional y las tecnologías de información que influyen en muchos de los cambios». Paralelamente, otro destacado informático, Ivar Jacobson, reconocido como iniciador de las tecnologías orientadas a objetos en el desarrollo de software, descubrió que los mismos estándares que se utilizan para modelar software, bien podían ser utilizados para modelar negocios, y propuso su Ingeniería de Negocios (IN). Jacobson (1995), también pionero, dijo: «la ingeniería de negocios es el conjunto de técnicas que una compañía usa para diseñar su negocio de acuerdo con metas específicas. El conjunto de técnicas incluye: procedimientos paso a paso para diseñar el negocio, notaciones que describen el diseño, y heurística o soluciones pragmáticas para encontrar el diseño correcto, medido en términos de metas específicas»8. Su planteamiento fue verdaderamente radical y estableció un imperativo: «usted puede competir de manera más efectiva si usa los modernos principios de ingeniería para diseñar su compañía».

DE LA «PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD» A LA PRODUCTIVIDAD DE LAS TI
Sin embargo, no todos han visto con mucho entusiasmo la penetración de las TI en la sociedad como un todo. El premio Nobel de Economía Robert Solow, en 1987, planteó una famosa observación: «Uno puede ver la era de la informática en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad». Las respuestas académicas a esta paradoja tardaron un poco, mas fueron contundentes. Oliner y Sichel (2000) concluyeron de manera categórica que «las tecnologías de la información han sido el factor clave para el aumento de la productividad»9; nada menos que Alan Greenspan (2000), presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, atribuyó enfáticamente «el resurgimiento en el crecimiento de la productividad a la revolución de las tecnologías de la información»10.
Estudios posteriores mostraron que no todo el mérito podía atribuirse a las TI per se. Comentando un estudio del McKinsey Global Institute del 2003, Carr (2005) destaca que «si bien el uso innovador de las TIC fue sin duda muy importante, el ‘principal catalizador’ ha sido la ‘competencia más intensa’, que obligó a los ejecutivos a perseguir todo tipo de métodos creativos, a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías»11. En otras investigaciones, Carr encontró también que «para que las TIC eleven sustancialmente la productividad de una compañía, […] los incrementos dependen tanto de las innovaciones y los procesos de las organizaciones, como de la tecnología original en sí misma». De estas controversias, por lo demás alturadas y académicas, queda clara la estrecha relación entre TI y negocio, que comprende a las personas (que hacen uso de «todo tipo de métodos creativos»), los procesos (de negocios de la organización, «a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías») y la tecnología («original», de la información y las comunicaciones- TIC), que son la esencia de las innovaciones que les permiten a las empresas enfrentar la «competencia más intensa». De aquí también queda claro que las TI dejaron de ser solo un problema de los técnicos (léase CIO), la alta dirección (léase CEO) también las deben asumir como suyas.

DE LA GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE TI A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Esta noción de la relación entre TI y negocios fue tomada por Maizlish y Handler (2005) para definir su gestión de portafolio de TI como «una combinación de gente, procesos y la correspondiente información y tecnología que detecta y responde al cambio […]»12. Para estos autores, el portafolio de TI no solo está formado por los activos de TI actualmente existentes en la organización, como pueden ser la infraestructura, el softpeqware, los datos y la información, las personas y los procesos, sino también por los proyectos de TI. Es decir, los que se encuentran en desarrollo y aún no son una realidad tangible, pero que sí son la expresión del alineamiento de las TI a las estrategias del negocio y a las necesidades de los diferentes stakeholders. Pueden ser considerados activos intangibles, pues todavía no han probado que cumplen su misión y aportan valor al negocio. Aquí estamos usando el concepto de «valor» en el sentido que le dio Lucas (2000), cuando dijo «no se debe esperar que todas las inversiones en tecnología de información muestren un rendimiento mensurable, […] las inversiones pueden tener valor para una organización, aun sin un rendimiento financiero demostrable»13. ¿Cómo es esto? ¡«Valor» no es lo mismo que «rendimiento»! Aquí podría advertirse que Lucas está introduciendo, a la noción de valor, el mismo componente subjetivo que le introdujo Porter cuando la definió como «[…] lo que está dispuesto a pagar el cliente».
Quizá lo más destacable de la propuesta de portafolio de TI de Maizlish y Handler sea el tercer componente, que denominaron «portafolio de descubrimientos » y comprende conceptos e ideas que buscan alinear, priorizar y establecer el balance de las nuevas tecnologías que formen la base de las estrategias de negocio y del cambio cultural. Pero, ¿dónde están esas ideas y esos conceptos? En las personas, es el talento de las personas, en su conocimiento tácito, que tendrá sus espacios y canales organizacionales para explicitarse, como lo sugiere la gestión del conocimiento. He aquí el origen de la innovación y su círculo virtuoso: descubrimientos que se convierten en proyectos, proyectos que se transforman en activos, y activos que generan nuevas ideas, y así sucesivamente. En el fondo, lo que ha venido sucediendo es el cuestionamiento al concepto y definición de TI. Así lo sugiere Carr (2005), cuando afirma que «el significado de ‘TI’ [en el sentido que hoy comúnmente se le da] no incluye la información que fluye a través de la tecnología, ni el talento de las personas que usan esa tecnología. […] la información y el talento a menudo sientan las bases de la ventaja comercial. Esto ha sido así, y seguirá siéndolo». Carr radicaliza su concepto de TI cuando sostiene que la importancia estratégica de las TI está decreciendo porque sus aplicaciones en la empresa dejan de ser «propietarias» (únicas) para convertirse en «infraestructurales» (commodities), llegando a ser un simple factor de producción. Como salida a este impasse recomienda: «a medida que decrece el valor estratégico de la tecnología, la habilidad con la cual se usa cotidianamente puede llegar a ser aún más importante para el éxito de la compañía».
El reto de las empresas es pues potenciar el talento de las personas, esa habilidad con la cual se usa cotidianamente las TI, lo cual solo lo puede hacer en el marco de una nueva visión proporcionada por la arquitectura empresarial, alineada con sus objetivos y estrategias. Para esto se necesita diseñar sus cuatro componentes: la arquitectura del negocio (o modelamiento de los procesos del negocio), la arquitectura de la información (o modelamiento de datos), la arquitectura de sistemas (o modelamiento de aplicaciones de sistemas de información) y la arquitectura tecnológica (o modelamiento de redes e infraestructura de hardware y software). La AE construye la empresa del futuro. La AE no es una especialización, es una disciplina multi- y trans-disciplinar, es la convergencia de las ciencias del negocio y la de las TI, es el corazón de la Ingeniería Empresarial.

Para Aristóteles la técnica era un tipo de conocimiento superior a la experiencia, que en muchos casos era preferida a la ciencia. Sin embargo la técnica es —apuntaba el discípulo de Sócrates— un saber que está lejos del conocimiento universal. El de Estagira se refería a que el diseño tecnológico necesita de un conocimiento mayor que sepa de sus causas y sus consecuencias. Puede ser esta intellegentia (utilizando un vocablo latino) una ciencia que dé razón del porqué de las cosas y las perfile apropiadamente.
No hay vida humana sin técnica y la historia lo confirma. Si bien la naturaleza es el hogar del ser humano, el hombre no puede sobrevivir en ella sin la ayuda de los instrumentos que le proporciona la técnica. «Sólo en el hombre se da la conjunción antinatural entre necesidad y debilidad» decía David Hume refiriéndose a la fragilidad del hombre en comparación con los demás seres vivos. El ser humano ha tendido históricamente a superar a su propia naturaleza y uno de los medios fundamentales para esta superación ha sido la técnica. Luego, la técnica también resulta una extensión de la vida del hombre. En el sentido físico, esto se manifiesta de dos maneras: el hombre ha querido potenciar sus sentidos y también franquear los límites de la dimensión espacial y temporal. En el ámbito psíquico, los humanos hemos logrado ordenar la información hasta alcanzar un tipo de inteligencia funcional. Dentro de estos ámbitos, se ha manifestado la tecnología. El hombre, gracias a ella, ha potenciado sus capacidades sensoriales; ha viajado hasta territorios ignotos y ha aumentado el tiempo de su estancia en este mundo. Conforme pasan los siglos, nos vamos percatando de que la tecnología pareciera no tener límites desde una mirada funcional. A la vez, notamos que la misma tecnología parte de un diseño, y que éste diseño no siempre proviene de una intellegentia. Si no hay reflexión inteligente, ¿quién marca la pauta del recorrido tecnológico? El debate ético planteado desde fines del siglo pasado es muy interesante al respecto. La tecnología bélica empleada en las dos guerras mundiales fue el punto de inflexión sobre la ausencia de una correcta intellegentia. Varias décadas después vinieron los cuestionamientos acerca de nuestro papel como administradores de la naturaleza y la famosa discusión acerca del cambio climático. La tecnología es capaz de transformar la realidad, pero ¿hasta dónde es adecuado transformarla? En realidad, si seguimos por esta senda, llegaremos otra vez a las definiciones. Si la naturaleza es autónoma, si la naturaleza es un sistema equilibrado que hay que respetar, entonces su transformación no puede ser indiscriminada. A estas alturas, nos damos cuenta de que hemos avanzado mucho. La tecnología se extiende por doquier, e incluso nos proporcionas experiencias asombrosas. Volar sobre las nubes, alejarnos de la tierra, explorar las profundidades del mar, hablar con alguien a miles de kilómetros de distancia son acciones que han generado nuevas sensaciones y destrezas imposibles en el pasado. Hemos llegado a un punto en donde las posibilidades de la tecnología son variadísimas y donde el criterio acerca de su diseño se vuelve más importante. Sin discernimiento adecuado surgen las paradojas de llegar a deshacer lo realizado. Con ello queda patente que sin intellegentia el diseño es imperfecto y en algunos casos peligroso. Pongamos como ejemplo la energía automotriz. A finales del siglo XIX optamos por utilizar la energía proveniente del petróleo, y los autos se empezaron a fabricar de forma masiva. Ahora, nos percatamos de que el deterioro ambiental generado es enorme y que la elección no fue la más pertinente. La creciente conciencia ecológica es uno de los desarrollos de esa intellegentia necesaria para diseñar una tecnología de larga duración. El ejemplo de la conciencia ecológica marca, de alguna manera, los caminos de la tecnología para preservar el ámbito natural. Además de la naturaleza, hay otro campo de acción de la tecnología que es el hombre mismo. Curiosamente los autores medievales lo catalogaban como un microcosmos. Al igual que los árboles, el agua y los mares «hablan» a su manera, el hombre también lo ha ido haciendo. Aunque el concepto de ecología humana es amplio, y se encuentra en el marco de la sociología, resulta muy expresivo para señalar otra dinámica propia y natural que es necesario preservar, la vida humana. Utilizamos la tecnología, nos sirve, pero también perdemos el control de ella o no sabemos aplicarla adecuadamente.
Es acuciante tomar conciencia del papel de la tecnología en relación con nuestro bienestar. Muchos manuales de computadoras advierten de ciertos males físicos que pueden ocasionar las malas posturas al utilizar los aparatos periféricos. Quizás esa conciencia deba ampliarse a la preocupación por asuntos de la vida social, como la utilización de los teléfonos móviles en público, la distinción entre conocimiento y opinión en la web, la intromisión en la vida privada de las personas o la violencia audiovisual expuesta en las pantallas. Nos enfrentamos a desafíos importantes dado que el crecimiento y el papel de la tecnología lo es. Pero no abundan los manuales al respecto. Algunas ideas son iluminadoras en ese sentido, y no estamos hablando de nada nuevo. Inscritas en las recomendaciones morales de la humanidad se encuentran lecciones como las siguientes: el hombre no puede ser un medio para nadie, es bueno ayudar y respetar al prójimo, debemos proteger a los más débiles... y también ellas se extienden al ámbito tecnológico.
Quizás nos encontremos en una época crucial para el desarrollo de la técnica y su apoyo a la vida humana. Una técnica acorde con la humanidad es siempre —a la larga— más efectiva y creativa. Alguno podría interpretar esto como una delimitación de la tecnología. Ello no es del todo exacto, pues las normas pueden ayudar a un ejercicio notable de la acción. Sin reglas no existirían, por ejemplo, deportistas sobresalientes. La ética apunta a un despliegue inimaginable de las potencialidades humanas. Decíamos que el hombre constantemente supera a su naturaleza, y contar con una intelligentia tecnológica nos ayudará a encontrar caminos en donde la estética, la ética y el desarrollo científico alcanzarán cotas más altas. Porque la tecnología es propia del hombre y un camino de construcción de la humanidad. Aristóteles decía que la técnica no reemplaza a la ciencia. Recordando a Ortega, podríamos añadir que la vida tampoco puede ser reemplazada por una razón funcional. Aunque tuviéramos las computadoras más eficientes o los medios de transporte más aventajados sin una inteligencia cordial estaríamos ciegos, incluso podríamos llegar a épocas oscuras como algunas de las vividas durante el siglo pasado. Por eso reflexionar sobre el papel de los inventos en la vida humana es una manera de desarrollar una tecnología ligada al dinamismo natural de la existencia.

Los proyectos han existido desde la antigüedad. Así tenemos proyectos muy grandes y complejos, como la construcción de las pirámides de Egipto, la construcción del Canal de Panamá, que fueron gerenciados en su momento. La segunda guerra mundial refinó el tema de la gerencia de proyectos para optimizar las líneas de producción de los materiales de guerra. Uno de estos grandes proyectos fue la construcción de la bomba atómica. La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para atender sus requerimientos.
Es también lograr los objetivos mediante el uso de procesos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, los cuales pueden agruparse en procesos de iniciación, planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Además, permite la realización profesional de proyectos en los que intervienen un número significativo de personas, en los diferentes períodos en que estos se desarrollan. Si bien la gerencia de proyectos aplica a cualquier área de negocios, se ha desarrollado más en los siguientes sectores: construcción, sistemas de información, energía y minas, textil, defensa, aeronáutica, naval, mecánica, transporte, telecomunicaciones y educación. Aplicado específicamente al área de sistemas de información, se enfatiza el área de desarrollo de software, así como su implementación, cualquiera que esta sea. La «biblia» de la gerencia de proyectos en el mundo es el PMBOK® (Project Management Body of Knowledgment), publicado por el PMI® (Project Management Institute)1, que cubre no solo nueve áreas de conocimiento, sino también todas las necesidades de los proyectos. Estas áreas de conocimiento son:
• Integración. Se cubren los procesos que aseguran la integración del proyecto.
• Alcance. Incluye todos los procesos que delimitan el trabajo que será cubierto por el proyecto.
• Tiempos. Comprende los procesos para la generación del cronograma de actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto.
• Costos. Implica los procesos que permiten la preparación del presupuesto del proyecto.
• Calidad. Corresponde a los procesos que aseguran y controlan la calidad del proyecto y sus entregables.
• Recursos humanos. Se cubren todos los procesos de la gestión de personas que participarán en el proyecto.
• Comunicaciones. Conformado por los procesos de las comunicaciones propias del proyecto.
• Riesgos. Incluye las actividades propias de la identificación, la respuesta, el seguimiento y el control de los riesgos del proyecto.
• Adquisiciones. Procesos relacionados con la gestión de proveedores del proyecto. Los proyectos de los sistemas de información pueden ser de diversos tipos. Entre ellos, se pueden mencionar:
• Desarrollo de software. Por ejemplo, el desarrollo de una aplicación a medida para una empresa en particular.
• Implementación de software. Por ejemplo, la implementación de un ERP como SAP, Peoplesoft o Siebel.
• Cambio tecnológico. Por ejemplo, la migración de una plataforma Windows a una plataforma UNIX.
• Implementación de un centro de cómputo.
• Soporte de mesa de ayuda. Para brindar asistencia a los usuarios de una empresa en temas como ofimática, redes, etcétera.
• Soporte de aplicaciones. Para dar ayuda funcional o técnica a las aplicaciones de una empresa.
Todos estos proyectos tiene un personaje principal: el gerente del proyecto, responsable no solo del proyecto sino también de la toma de decisiones. Las técnicas de gerencia de proyectos están dirigidas a ayudar al gerente de proyectos al logro de sus objetivos, por medio de procesos claramente definidos en cada una de las nueve áreas de conocimiento. La función que desempeña el gerente de un proyecto de sistemas de información es clave para lograr el éxito del mismo. Es el gerente de proyecto quien tiene se relaciona con todos los agentes (stakeholders) que forman parte del proyecto. En ese sentido, las habilidades que debe tener son:
• De comunicación
• Organizacionales y de planeamiento
• Financieras
• De resolución de problemas
• De negociación e influencia
• De liderazgo.
• De construcción de equipos humanos y de gestión humana.
En los sistemas de información, una de las principales causas por las que fracasan los proyectos es que estos no se gerencian de una manera adecuada. Una adecuada gestión del proyectos minimiza sus riesgos y aumenta su probabilidad de éxito, tanto en términos del cumplimiento de los estimados de tiempo previstos como de los costos proyectados. La metodología para enseñar gerencia de proyectos tiene dos componentes principales: el primero, una adecuada explicación de los principales conceptos relacionados con la gerencia de proyectos más las técnicas que se pueden aplicar; y el segundo, una exploración práctica de estas técnicas en casos prácticos. La gerencia de proyectos tiene como padres a: Henry Gantt, llamado «el padre del planeamiento y de las técnicas de control», famoso por su diagrama Gantt; y Henri Fayol, creador de las cinco funciones de gestión, que hoy forman los cinco grupos de procesos que se usan en el PMBOK del PMI como base para el estudio de las nueve áreas del conocimiento en gerencia de proyectos. Los procesos fueron agrupados de esa manera por fines académicos y prácticos. Además, cabe mencionar que cada uno de ellos se adscribe a una de las nueve áreas de conocimiento y que en todo proyecto se cumple el paso por estos cinco procesos. The Standish Group, una organización dedicada al seguimiento de proyectos de tecnología de información desde el año 1994, en su último reporte Chaos de este año 2009, muestra lo siguiente: solo el 32% de los proyectos logra cumplir sus objetivos de tiempo, costo y alcance con la calidad definida; el 44%, termina tarde, con sobrecostos y/o con menos funciones de las requeridas; y, por último, el 24% de los proyectos fracasan y son cancelados antes de su completamiento y nunca son usados. Como ya se mencionó, una de las principales causas de la falla de los proyectos es la falta de un gerente de proyecto o la asignación de un gerente de proyecto sin las habilidades adecuadas. Además, se pueden mencionar: la falta de involucramiento de los patrocinados y de los usuarios del proyecto, y requerimientos no claros, entre otras. Sin embargo, las otras causas se pueden resumir en problemas de gestión de proyectos. Así, por ejemplo, si el gerente de proyecto observa que el patrocinador o los usuarios no se involucran, puede tomar una acción adecuada para revertir esta situación. De igual manera, si los requerimientos no están claros, un buen gerente de proyectos adoptará las medidas necesarias para que los requerimientos se clarifiquen. La enseñanza de la gerencia de proyectos debe ser realizada por personas que experimentaron en su vida profesional la gerencia de varios proyectos, pues así podrían transmitir a los alumnos sus vivencias. A la vez, el profesional debe tener conocimiento de las últimas técnicas, herramientas y procesos relacionados con la gerencia de proyectos. Una forma de poder asegurar ambas cosas es la certificación PMP® (Project Management Professional) del PMI®. Esta certificación, al exigir por lo menos tres años de experiencia (que es auditable) y un conocimiento académico (validado por un examen formal) de los procesos de gerencia de proyectos, asegura un personal idóneo para la enseñanza de la gerencia de proyectos.
La metodología de enseñanza de gerencia de proyectos no se debe limitar a la parte teórica, sino que debe estar acompañada por lecturas adecuadas y trabajos prácticos que enriquezcan el proceso de aprendizaje. Otro de los puntos clave en la gerencia de proyectos es la gestión de los recursos humanos. El recurso humano es el capital más preciado en todo proyecto, razón por la cual el gerente del proyecto debe realizar una buena selección de los recursos humanos que formarán parte del equipo de trabajo, pues de ello también depende el éxito de un proyecto. Para ello, el gerente del proyecto debe motivar al personal su cargo para que se logren los objetivos del proyecto. Una de las técnicas de los equipos altamente especial tecnología, internet y negocios punto de equilibrio 14 eficientes es no solo que cada miembro de un equipo sea responsable de su trabajo y del trabajo de todo el equipo como un todo, sino que cada miembro de un equipo sea responsable del trabajo de cada uno de los miembros del equipo. El conocimiento técnico adecuado para gestionar el proyecto también es una de las bases para una buena gerencia de proyectos. Sin embargo, no necesariamente una persona con un nivel técnico muy bueno es un buen gerente de proyectos, hace falta que el gerente de proyectos tenga las habilidades descritas líneas arriba. El reto que tienen los gerentes de proyectos en las organizaciones es lograr el éxito de cada proyecto que tiene a su cargo. La suma de cada uno de estos éxitos será el éxito de la empresa como un todo. Por otro lado, las empresas no deben escatimar esfuerzos en tener gerentes de proyectos sólidos y bien formados. Este esfuerzo se traduce en dos cosas: preparación de los futuros gerentes de proyecto y oportunidad para que los gerentes de proyectos se desarrollen y lleguen a su madurez. Si bien el gerente del proyecto es el responsable de todas las actividades del proyecto, puede delegar su ejecución. Sin embargo, no se debe dejar de lado un principio básico en administración: «la responsabilidad no se delega ». En gerencia de proyectos, hay muchas herramientas que ayudan a los gerentes de proyecto en sus labores de planeamiento, seguimiento y control de los proyectos. Entre las principales, se encuentran: el WBS (work breakdown structure) y el valor ganado (earn value). El WBS es la mejorar técnica que existe para la definición del alcance de un proyecto y nos sirve de base para la creación del cronograma del proyecto, la estimación de costos y la asignación de los recursos.
El valor ganado es una técnica que se usa para el seguimiento y control de proyectos, y nos permite realizar comparaciones entre proyectos, independientemente de su tamaño. Esta técnica se empezó a usar en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, para tener un control de sus proveedores, y en la actualidad, se usa en muchas organizaciones de todo tamaño alrededor del mundo. “El recurso humano es el capital más preciado en todo proyecto, razón por la cual el gerente del proyecto debe realizar una buena selección de los recursos humanos que formarán parte del equipo de trabajo” En el futuro se seguirán mejorando las técnicas y los procesos de gerencia de proyectos, por lo que es importante que los gerentes de proyecto se capaciten de manera continua. Según Harold Kerzner, la madurez en gerencia de proyectos es una consecuencia de una planificación estratégica. No se logra la madurez en gerencia de proyectos, si no es parte de la estrategia c orporativa.

Las generaciones anteriores de ciudadanos no tenían problemas de atención, por lo menos si las comparamos con la nuestra. No disponían de Internet, con un número de páginas web siempre en aumento. Como mucho, contaban con unos cuantos canales de televisión, un periódico local y algunas revistas. A la vista de la explosión de las fuentes de información que se ha producido desde entonces, aquellos objetos de nuestra atención nos parecen ahora mezquinos, menciona Tomas H. Davenport y John C. Beck en el libro La Economía de la Atención (Paidós, Barcelona:2002). Y la razón es que en la actualidad, los usuarios de Internet gestionan distintos tipos de servicios interactivos con un mayor o menos grado de sofisticación de procesos.
La idea es simple, tenemos más oferta para un nivel de atención y tiempo que en conjunto no permiten atender a todas las fuentes. Cuando las familias comenzaron a migrar hacia Internet en los años 90, los niños ya eran consumidores de medios electrónicos. Una encuesta de Roper Reports3 indicó que en 1998, el 86% de los niños entre 6 y 17 años tenían acceso a un VCR (23% en su propio cuarto), 70% tenía un juego de video (32% en su cuarto) y 50% tenía televisión en el cuarto menciona Kathryn C. Montgomery en su libro Generaciones Digitales (The MIT Press, 2007).
Las generaciones actuales dedican mayoritariamente su tiempo online a buscar información (93%), conversar (72%), conocer en redes sociales, en servicios de microblogging, etc. No en vano Blackboard5, una de las plataformas de gestión de contenidos académicos más importantes del mercado, cuenta con una aplicación en Facebook para «quitar» algo de la atención on-line a más de los 9.500 usuarios-estudiantes de alguna de las instituciones miembro hacia temas de aula. Distintas herramientas de la llamada Web 2.0 forman parte del panorama general de los medios sociales (ver gráfico No.1 Social Media Landscape por Fred Cavazza ) orientados a expresar ideas, fomentar las redes sociales, compartir y jugar. Todas estas alternativas de servicios y posibilidades plantean un nuevo reto, cuáles son las que se ajustan más con nuestro público objetivo, cuáles tienen la mayor correlación con los usos y costumbres de nuestros usuarios. Resultados parciales del estudio de Perfiles Digitales Internos en la Universidad del Pacífico realizado como parte del curso Web 2.0 y Empresa muestran que el 76% de los estudiantes encuestados tiene cuenta y usan Facebook activamente, mientras que el 88% no conoce LinkedIn.com. Estos resultados presentan una «canasta» específica para esta población y son el insumo base para el inicio del mapa de «Tecnografía Social» desarrollado por Forrester Research que permite tener una fotografía de compatibilidad entre servicios y el público objetivo. Además de conocer cuán avanzados están en la curva de adopción de servicios de la llamada Web 2.0 (ver Gráfico No. 2 – Forrester Research). El informe define seis categorías de comportamiento de los consumidores en Internet, que según los resultados para los consumidores adultos en los Estados Unidos, se distribuyen de la siguiente manera:
1. Creadores 13%, aquellos que generan contenidos en sitios web, blogs o suben videos en YouTube
2. Críticos 19%, aquellos que comentan en blogs o valoran posts que revisan productos
3. Colectores 15%, los que usan RSS o clasifican sitios web
4. Miembros 19%, los que pertenecen a redes sociales como Flickr o Facebook
5. Espectadores 33%, son lectores de blogs, escuchan podcasts o ven videos
6. Inactivos 52%, son los que no hacen nada de lo anterior Finalmente, con el perfil de preferencias del usuario, la definición de la estrategia de comunicación on-line se apoya también en los 4 Pasos de Forrester para determinar la oferta del «Social Media Landscape»:
1. Personas. Conocer las actividades de los clientes. Tomando como información base los resultados del estudio de tecnografía social.
2. Objetivos. Qué es lo que se quiere lograr con la campaña (registro de usuarios, compra de productos, descarga de informes, etc.)
3. Estrategia. Con qué acciones los clientes reaccionarán. Identificar cómo dejar de formar parte del paisaje de los clientes y ser un punto de atención momentánea. Al mes de mayo la cuenta en Facebook de la Universidad del Pacífico contaba con 1.200 fans, luego de realizar dos actividades relacionadas a la alfabetización digital.
4. Tecnología. Qué servicios utilizar orientados a tu audiencia, objetivos y estrategia. Los objetivos de las empresas, sean concretamente de negocios o de generación de buena reputación -los cuales evidentemente van ligados-, van acompañados de una estrategia que considera los diferentes aspectos de los clientes. Es un error no conocer desde una perspectiva estratégica en qué espacios están circulando los usuarios. Aquellas empresas que no consideren esta mirada estarán en desventaja dado que metodologías como esta afirman que la clave es conocer primero al cliente.

Muchos deben saber que el caso más exitoso y paradigmático de la utilización del Internet como herramienta de comunicación integral, no fue exactamente comercial si no más bien político. Se trató de la campaña de comunicacional en Internet lo inició dos años antes de su postulación y lo mantiene totalmente operativo hasta la actualidad. Así como la forma de hacer una campaña presidencial ha cambiado radicalmente, cabe preguntarse; ¿cuánto ha variado la industria particular en la que nos desarrollamos a raíz de la influencia de la Internet? Además, se puede plantear una interrogante más introspectiva: ¿cuánto de lo que hacíamos en nuestros puestos de trabajo o en nuestras profesiones específicas, hace tres o cinco años tiene actualmente cierta aura de obsolescencia; o la tecnología y la Internet lo ha modificado radicalmente en ese lapso?. Para graficar mejor el impacto de todos estos elementos en nuestra rutina personal y profesional; imaginemos algo muy simple: que el lunes en la mañana al empezar la jornada laboral, no contemos con correo electrónico o con telefonía celular. Se trata de los bastiones de nuestras comunicaciones actuales. Si a esta escalada trepidante y extrema le aumentamos la velocidad con la que el conocimiento está cambiando, se está ante un mundo en el que late la incertidumbre. Se tiene unos nuevos códigos que vale la pena tratar de entender o interpretar. En esta búsqueda de entendimiento, resulta interesante citar a Adriana Noreña - Directora General de Google para Argentina, Chile y Colombia - quien en un encuentro organizado por JWT Argentina por sus 80 años en dicho país en septiembre último; expresó que a la radio le tardó treinta y siete años en conseguir cincuenta millones de usuarios; quince años a la televisión, seis a la televisión por cable y, solamente, tres al Internet.
EL CAMBIO DEL ROL DEL CONSUMIDOR
Muchos autores tratan acerca de estos temas y azuzan a sus lectores acerca de la gravedad del asunto. Se habla de una revolución y no falta razón para dicha calificación. Sin embargo, el problema se puede diseccionar en diferentes partes. Aquí, avanzando a temas empresariales directamente, estos cambios no afectan solo al interior de las empresas sino, a una de las principales preocupaciones de las mismas: los clientes. Toda esta evolución ha producido que su papel en el mundo de los negocios varíe, aumentando ciertamente su poder de negociación. En este línea, C.K Prahalad y Venkat Ramaswamy (2004) afirman que dicha variación se fundamente en cinco aspectos; 1) Accesibilidad, 2) Visión global 3) Conectividad, 4) Experimentación compartida, y 5) Activismo1.
• Accesibilidad. El acceso cada vez mayor a información por parte de los consumidores es una constante en todas las industrias. En la Red, información de diversas fuentes y de diferentes calidades, está a disposición de una gran cantidad de personas. Un consumidor puede revisar información de los componentes de un producto, de los litigios legales que las empresas pueden tener, de la competencia, entre otros. Demandan cada día más y las empresas y organizaciones de todo tipo se ven – y se sienten - en la obligación de informarlo, de brindarle más contenidos. Con todos los beneficios e inconvenientes al respecto, en la web existen enciclopedias con información de todo tipo; así Wikipedia brinda diversa información con una particularidad adicional: sus mismos usuarios pueden actualizarla.
• Visión global. Los consumidores pueden consultar páginas web en cualquier rincón del planeta sin mayores problemas de tiempo y en la comodidad de sus hogares. Pueden comparar lo que le brindan en su país con lo que reciben sus símiles en otras naciones o espacios geográficos. El consumidor actual sabe acerca de lo que sucede en todo el mundo y con total rapidez. Véase la millonaria industria del fútbol. Un aficionado está al tanto de los resultados del campeonato de su propio país y - al mismo tiempo - de cualquier otra liga del mundo. Lo puede hacer sin problemas. Más aún sus preferencias en cuanto a fanatismo las distribuye entre el Perú, Argentina, Brasil, Europa, etcétera. Se trata de un “hincha global”. Además, la televisión le ofrece la posibilidad de espectar campeonatos de todo el planeta en la pasividad de su domicilio. Es una industria en la que la globalización replanteó la forma de hacer negocios llevando a clubes como el Real Madrid o el Barcelona a tratar a todo el mundo como su mercado y al fanático, a identificar sus equipos preferidos - a los cuales sigue y “consume” - más allá de las fronteras de su país.
• Conectividad. El Internet y las redes sociales producen que las personas formen enormes comunidades virtuales alrededor del mundo. Se reúnen por gustos y preferencias en común o por algún otro elemento unificador. Se conectan, comparten, dialogan, entre otras actividades. Hi5 y Facebook son las típicas redes sociales, de moda ampliamente difundidas. En ellas los consumidores comparten todo tipo de información. Los que están conectados las 24 horas del día pueden colaborar y sí se quiere hacer algo más preciso y breve, existe Twitter. En esta línea, la misma Noreña - en el mismo evento - mencionó que se estima que los consumidores para el año 2012, pasarán cerca de 32 horas mensuales conectados a Internet, siendo la información, las comunidades, el entretenimiento, la comunicación y el e-commerce, sus temas de búsqueda más relevantes.
• Experimentación compartida. Los consumidores interconectados alrededor del globo pueden aprender de experiencias de los demás. Comparten música, viajes, cenas en restaurantes, entre otros. El Internet produce que la experiencia individual quede de lado avanzando hacia la posibilidad de que las recomendaciones sean tantas que los consumos o usos de productos y servicios, sean cada vez mejorados y más exigentes.
• Activismo. Los consumidores actuales interconectados en la Red se unen y conjugan fuerzas en causas en común. Sea por razones humanitarias, sociales, ambientales o por aspectos banales. También se juntan virtualmente para compartir acerca de empresas que los tratan mal o que les han brindado malas experiencias. El consumidor actual es militante y activo. Una suerte de Greenpeace aplicado al consumo común de bienes y servicios. Estos elementos son críticos y se sugiere que deben ser tomados en cuenta al momento de perfilar al consumidor actual. Éste no es el mismo de los noventas, está varios pasos adelante. El asunto es cómo satisfacer a este consumidor extremadamente informado y global. A esto se suma que cada vez más los mismos pasan mayor tiempo en la web y menos tiempo expuestos a los medios tradicionales. El ingreso a la Red ayuda, siempre y cuando responda a una estrategia ya que es el medio por excelencia de este nuevo consumidor (en el que se introducirá tarde o temprano). Se recomienda considerar estos aspectos sobre todo, cuando se está construyendo la estrategia organizacional.
LA INDUSTRIA DISCOGRÁFICA
Es un buen ejemplo de cómo una industria puede ser golpeada y transformada en sus bases como efecto de los cambios tecnológicos y más aún, como consecuencia del impacto de la Internet en la esencia de su modelo de negocios. Las variaciones en la industria discográfica han sido radicales, extremas y peor aún, se han presentado en un período de tiempo relativamente corto. La tecnología – en primera instancia – y la Internet – en segunda y crucial instancia – reformularon sus reglas de juego. La primera tuvo que ver con la evolución de los formatos que implicaron un mejor transporte de la música, una calidad de audición mayor, economías de escala y facilidades de consumo de diversa índole. Los soportes para comercializar, almacenar y escuchar música han ido evolucionando del acetato, al vinilo, pasando por el casete, el disco láser, el CD y otros elementos de diversa índole. El tiempo además de razones técnicas y económicas, dieron al CD la supremacía como el formato universal más usado en el orbe. Toda esta evolución de los formatos de audición estuvo siempre acompañada de un fenómeno que melló los ingresos de la industria: la piratería. Ésta se volvió omnipresente con la irrupción del casete en un primer momento y luego, con el uso de las tecnologías digitales, su empleo recrudeció. “El asunto es cómo satisfacer a este consumidor extremadamente informado y global. a esto se suma que cada vez más los mismos pasan mayor tiempo en la web y menos tiempo expuestos a los medios tradicionales.” En este nivel aparece el segundo agente dinamizador: la Internet. Ésta destruyó las bases de la industria dado que hizo a un lado el soporte físico, proponiendo el libre intercambio musical. Napster - el primer programa masivo de intercambio de música por Internet - fue el elemento detonador de esta combinación y punto de partida para el negocio de la venta de música por la Red. Si bien los responsables de este programa fueron enjuiciados y los muchos artistas comandaron su repudio, lo que le produjo a la industria discográfica ya no tenía punto de retroceso. Actualmente se está ante un soporte en declinación total (el CD) y una industria de comercialización virtual que crece velozmente y que está en estado de construcción debido a temas legales relacionados fundamentalmente con el copyright. Ponerse en los lugares de los gerentes de las grandes discográficas mundiales, puede ser un ejercicio retador, duro e interesante; se puede pensar en una industria que se ha resquebrajado y cuyo modelo de negocios (de “cómo hacer dinero”), está en proceso de transformación.
REPUTACIÓN 2.0
En algún momento lo virtual deja de serlo, y afecta tangible y realmente a las empresas y a las personas. No solo como medio de comunicación lo virtual está reemplazando a lo real. Algo de importancia capital para las organizaciones como el posicionamiento, está en juego en el Internet. Algunos expertos acuñaron el término “reputación digital” para referirse a la imagen que las organizaciones, marcas o personas construyen en la web. Ante la avalancha y democratización total de acceso e ingreso de información que se encuentra en Internet, debe plantearse la necesidad de una gestión profesional al respecto. Empresas, personas, países, destinos turísticos, restaurantes, entre otros están construyendo una “reputación virtual” dada por la imagen que los usuarios manejan - y construyen - de ellos en la Internet. Esta “nueva” reputación que surge del uso de la web genera muchos temas de discusión; sin embargo solo se quiere dejar un par al nivel empresarial y personal:
• Empresarialmente, la imagen de las organizaciones está expuesta en Internet las 24 horas al día y los 7 días de la semana. Un error frente a un consumidor o una mala experiencia brindada a un cliente se puede amplificar al máximo en la web.
• Personalmente, un profesional está expuesto en las redes sociales en las cuales participa o en las cuales es invitado a ingresar. Imágenes, situaciones y diversos hechos están a la libre disposición de inversionistas, empleadores, superiores, entre otros. Se trata de un tema al cual merece darle una atención especial y porqué no, estratégica. La marca de la empresa o la nuestra propia, puede verse dañada de manera involuntaria por las acciones que uno mismo realiza (en ambos ámbitos). La cultura de las personas y de las organizaciones debe variar ante el avance de la web. Ya no es un mero entretenimiento, se trata de un factor que puede tornarse decisivo en la imagen personal, de marca, empresarial, corporativa, entre otras.
POST FINAL: ¿QUÉ NOS OFRECE EL FUTURO?
En el Brasil, según un estudio de Ibope Nielsen Online, para julio de este año aproximadamente unas 36,4 millones de personas tienen acceso al Internet en el trabajo o en sus casas. Según la misma fuente los países con mayor tiempo por usuario y navegación de páginas son - en orden de importancia -: Brasil, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Japón, España, Alemania, Italia, Australia y Suiza. En nuestro país, según un estudio desarrollado por el Instituto de Opinión Pública (IOP) de la Pontificia Universidad Católica del Perú, entre 511 encuestados hombres y mujeres mayores de 18 años a nivel de Lima Metropolitana, el 34% de los encuestados manifestó tener Internet en casa y el 8% dijo tenerla en el teléfono celular. Se trata de cifras que permiten avizorar un futuro evidentemente promisorio para la Red y negocios relacionados con la misma. Tendencias a tener en cuenta en industrias en las cuales el canal virtual es cada vez más relevante para llegar al consumidor, en suma, para hacer negocios. Don Tapscott (2000) afirma que «los managers de todas las industrias –desde los servicios financieros a los distribuidores automotores– necesitan examinar sus actuales propuestas de valor o invertir más tiempo en presagiar nuevas propuestas que atraerían a los clientes. Tales propuestas pueden luego ser desintegradas y desmembradas para determinar cómo, por quién y en qué condiciones el valor puede ser reintegrado y reconfigurado a través de nuevos socios en la Red» . El Internet y la tecnología han cambiado la forma de llegar al cliente, la forma de comunicarse al interior de la empresa, pueden ocasionar ajustes en el modelo de negocios organizacional y la lista de efectos podría seguir. Habrá que analizar y tentar tomarle el pulso al futuro; no vaya a ser que la tecnología y el Internet -como sucedió en la industria discográfica– demanden un cambio de modelo de negocios. La advertencia ya está hecha porque el futuro hace tiempo que está entre nosotros.

Las bibliotecas y centros de información académicos están cambiando sus ofertas de servicios por lo tanto los usuarios están cambiando su comportamiento en el uso de los recursos de información, son más exigentes ante la rapidez de respuesta, adaptados a cualquier soporte de información, cómodos con el acceso desde cualquier lugar donde se encuentren, en casa, en la oficina, viajando. Pero, ¿Cómo sabemos si nuestros usuarios están satisfechos con el servicio que ofrecemos? ¿Cómo saber si van a regresar al servicio? Hay muchas herramientas para medir el grado de satisfacción, una midiendo el uso de recursos electrónicos de ellas la elegida, el focus group en donde podemos recoger juicios de valor del grupo entendiendo que «es en el grupo donde el individuo nace, crece, se relaciona, plantea sus opiniones, etc.» (Walker, Easton, 2007)1. «Así mismo se desarrolla el concepto de grupo como un organismo integrado asociado a aspectos dinámicos como: emergente grupal (ideas, juicios, percepciones, conductas de una persona); interjuego de roles (asumidos por los diferentes miembros del grupo: líder, neutralizador, rival del moderador, etc.); ansiedades grupales (las que se presentan al inicio o en el transcurso del focus, sensación de perder el rol o la ansiedad de hacer el ridículo) y por último, la comunicación siempre hay algo que comunicar, inclusive hasta el que se queda callado» (Flores, 2008)2. El común denominador de los grupos de estudiantes, docentes e investigadores elegidos es ser usuario de «Biblioteca Virtual» servicio que da solución a necesidades de información científica, económica, financiera, legal, de manera, clasificada, arbitrada y actualizada sobre todo en los miles de títulos de journals como Harvard Business Review, The Economist, etc.; ofrece la posibilidad de leer en pantalla plana los diarios El Comercio, Gestión, revistas como Semana Económica, se puede obtener perfiles de empresas, estados financieros, memorias pertenecientes a los países emergentes, captura de datos económicos históricos, etc.
Hoy las universidades y sus bibliotecas se encuentran en seria competencia por posicionarse cada vez mejor en el mercado educativo, las bibliotecas consideradas como el elemento medular y de apoyo a la labor docente y la investigación se convierten en Centros de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI) modelo que ya se aplica en Europa. Peter Drucker afirma «El cliente es el fundamento del negocio y el que lo mantiene vivo», parafraseando alegamos el usuario en una biblioteca es el fundamento y el que la mantiene viva, por eso el bibliotecólogo se prepara ante la innovación tecnológica, ante la oferta de nuevos servicios, a hacer alianzas con otros centros de información, participa en membresías internacionales, porque es competente y está capacitado para gestionar recursos de calidad en torno a las necesidades y exigencias de los usuarios. «La disponibilidad y accesibilidad de los sistemas de información condicionan el uso de los mismos y por tanto la satisfacción de los usuarios» (Rey Martin, 2000)3. En este contexto la experiencia focus group en la biblioteca midió la percepción, la intención de uso y la valoración de los recursos electrónicos contenidos en «Biblioteca Virtual». El usuario tiene que encontrar las fuentes de información de la manera más y rápida, se exige entonces una adecuada promoción a través del correo electrónico, de banners, de alertas temáticas hechas a la medida de sus requerimientos, a través de un portal dinámico y atractivo. Hoy día el avance en la creación de software que nos facilita la labor en las bibliotecas aparecen los metabuscadores con los cuales es factible realizar búsquedas simultáneas en diferentes bases de datos y obtener las referencias adecuadas y exactas. Aún más, estamos convencidos que un Programa Institucional para el Desarrollo de Habilidades Informativas es la mejor solución para tener al usuario: informado, instruido, competente, autónomo en el uso de la información, y de qué competencias hablamos?:
a) Saber determinar la naturaleza de la información, qué tema se va a investigar, cuánto sabemos del tema, quienes son los expertos en el tema elegido.
b) Cómo acceder a la información y las fuentes, en cualquier soporte, primarias y secundarias, qué destrezas hay para buscar.
c) Cómo evaluar críticamente las fuentes, cómo discriminar lo irrelevante consultando con los docentes y expertos. d) Cómo comunicar la información bajo el formato de tesis, artículo, conferencia, etc.
e) Cómo usar la información de manera legal, ética y con respeto a los derechos de autor, cómo citar las fuentes.
La información contenida en las bases de datos especializadas nunca va a ser suficiente debido a que la producción de trabajos científicos es vertiginosa pero sí podemos satisfacer las expectativas de hallazgos pertinentes elaborando tutoriales y guías de uso por ejemplo, para el manejo de conectores y el uso de mejores estrategias de búsqueda. Una de las razones por las que el usuario no se siente satisfecho con el producto es porque simplemente no sabe cómo usarlo, esto refleja que no se le ha instruido adecuadamente, desconoce los tipos de búsquedas o la base de datos se muestra complicada. En conclusión, se espera que los recursos electrónicos se constituyan en soportes a la labor académica y a la investigación, que el trabajo del bibliotecólogo se consolide en la conjunción docente-bibliotecólogo con una participación activa en los procesos de creación de conocimiento, en la difusión y acceso fácil a la información, apoyo en la producción de contenidos, en el fomento para la creación de material docente.

La Universidad del Pacífico forma a los mejores para el mundo. Esta idea fuerza quiere expresar nuestro compromiso con la formación de jóvenes, hombres y mujeres, que tienen una vocación genuina de servicio al país, que asumen sus estudios y su inserción al mundo laboral, pensando en su propio bienestar, pero también, al mismo tiempo, en el desarrollo de un país económicamente próspero, socialmente justo y ambientalmente sostenible. Ahora que ustedes egresan de nuestras aulas y asumen nuevas y mayores responsabilidades en sus actividades cotidianas, creemos que esa vocación de servicio, de entrega y compromiso hacía los demás los hará distintos a muchos otros jóvenes, porque ustedes podrán articular en sus vidas un sentido, podrán elegir juiciosamente entre las diversas opciones profesionales y de relaciones sociales que enfrentarán en este cambiante, incierto y complejo mundo; serán conscientes de sus pensamientos, de sus acciones y de las consecuencias de sus acciones », expresó el Rector de la Universidad, Felipe Portocarrero Suárez, en su discurso a los graduandos.
La ceremonia de egreso de la promoción 2009-I tuvo lugar el 24 de setiembre, en el Country Club de Lima. El programa incluyó discursos de los Decanos David Mayorga y Carlos Amat y León; así como, de Ben Schneider, Director del Programa MBA de la Escuela de Postgrado. Por su parte, Carla Benavides Rosas, Maritza Espinoza Medina y Martín Rostagno Sánchez, ofrecieron palabras en nombre de la promoción. La Medalla de Segunda Generación fue entregada a los siguientes hijos de egresados: Lucía Palacios Bedoya, Alexander Udolkin Juárez, Adriana Cardenal Ilas, Valdemaro Mendoza Chiappori, Andrea Ocaña Bullón, Andrea Rivera García y Alexis Yong Manrique.

Cumpliendo con uno de los componentes internacionales de las maestrías, las cuales proporcionan una visión global de los negocios, la Escuela de Postgrado de la UP organizó una misión de negocios a China: China Study Trip 2009. El viaje, que tuvo lugar entre el 18 y el 27 de octubre, comprendió las ciudades de Shanghai, Hangzhou y Yiwu. El grupo estuvo integrado por 15 alumnos de las maestrías en Administración y la de Finanzas, acompañados por la Prof. Gina Pipoli y la Directora Académica y Administrativa, Cecilia Matsuno. Shanghai International MBA – SIMBA de la Universidad de Tongji fue la entidad anfitriona que organizó las conferencias ofrecidas por su Director Ejecutivo, Dr. Song Chen, los profesores Dr. Frank Yun-O Peng y la Dra. Min Wu sobre «Technology Catch-up of China», «China economy & its Perspectives in Global Financial Crisis» y «Cultural aspects of Doing Business in China», respectivamente. También se contó con la presencia del Asesor Económico y Comercial, Vladimir Kocerha, quien ofreció la conferencia de «Peru Business Presence in China». La profesora Gina Pipoli ofreció una conferencia sobre marketing en la Tongji University of Shanghai, de China.
Él visitó varias empresas como DEMAG, productora de grúas de acero; BAO STEEL, empresa estatal conocida como el conglomerado chino más grande en hierro y acero; NOKIA-SIEMENS NETWORKS, Centro de Desarrollo e Innovación, empresa extranjera que reside en Hangzhou y HSBC, entidad financiera extranjera más importante con 90 sucursales y presencia> en China continental por más de 143 años. Asimismo, se realizaron visitas para evaluar oportunidades de negocio, como la feria comercial mayorista China Commodities City Group en Yiwu y actividades culturales, como el paseo al Jardín de Yu, la plaza del pueblo y a las casas productoras de té.

Nueve investigadores del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico resultaron ganadores del Concurso Anual de Investigación del Consorcio de Investigación Económica y Social (CIES) 2009. Ellos ganaron en las categorías de proyectos medianos (3), proyectos breves (1) y proyecto de tesis (1). Cabe mencionar que los dos tesistas ganadores de la UP obtuvieron el mejor puntaje de los 23 postulantes en su categoría.
El CIES es una asociación de 44 universidades y centros de investigación, ubicados tanto en Lima como en otras once regiones del Perú. Desde 1999, convoca cada año a un concurso para financiar nuevas investigaciones en temas de política económica y social, que generen evidencia para contribuir a una mejor toma de decisiones por parte del Estado. Este año, se destinaron 315 mil dólares para financiar 33 nuevos estudios a cargo de investigadores peruanos de primer nivel. A continuación, la lista de los investigadores de esta casa de estudios que resultaron ganadores:
PROYECTOS MEDIANOS
Arlette Beltrán y Janice Seinfeld, «Hacia una educación de calidad: la importancia de los recursos pedagógicos en el rendimiento escolar». Jorge Fernández-Baca, «Experiencias de política antimonopólica en el Perú». Gustavo Yamada y Ricardo Montero, «Acceso a servicios públicos, burocracia, corrupción y pobreza: ¿cuán regresivas son las distintas entidades de gobierno en el Perú?».
PROYECTOS BREVES
Jorge Franco y Gisella Aragón, «La focalización es relevante: propuesta de esquema óptimo de subsidios al consumo eléctrico residencial e impactos sociales de su implementación».
TESIS
Mónica Muñoz Nájar y Hongrui Zhang, «¿Por qué no se resuelven los conflictos mineros en el Perú?».

El 17 de octubre, los egresados de la Promoción Código 80 se reunieron para celebrar las Bodas de Plata de su promoción. Las actividades se iniciaron en la capilla universitaria, con la celebración eucarística en memoria de Cecilia Gallegos, Fernando Acevedo, Pedro Cabredo y José Herrera. Luego, los asistentes participaron de la Clase Magistral del Recuerdo a cargo de los profesores Esteban Chong y Jürgen Schuldt. Acto seguido se presentó la propuesta de creación de un Fondo de Becas Código 80. El programa cerró con un agradable almuerzo de camaradería.