Una solución radical a las crisis es cambiar el modelo de negocio. Las empresas deben regularmente preguntarse si su modelo de negocio es apropiado, sin esperar a que una crisis les obligue a hacerlo. A veces, aun durante las «vacas gordas », los resultados indican de manera fehaciente que algo no funciona: la empresa se esfuerza al tope, ocupa todos sus recursos, es diligente… pero los resultados son magros. Los esfuerzos, año tras año, son en vano porque no se acumulan recursos ni el crecimiento rinde frutos… pero no hay urgencia. El problema puede estar en el modelo de negocio, lo que exigiría una reformulación radical del mismo. Un negocio es la relación entre el valor que recibe el consumidor y el costo para el productor. El problema no se resuelve con el análisis separado de la propuesta de valor al consumidor, y después de la cadena de actividades y costos para crear el producto o servicio, sino integrando los dos análisis. ¿Cuáles son las preguntas que podrían llevarnos a reformular un modelo de negocio?

Primero, pregúntese ¿cuál es la propuesta de valor de su empresa? En otras palabras, cuál es el valor que recibe el consumidor del producto o servicio, la relación entre el precio que paga y la satisfacción que tiene. Algunos modelos enfatizan el precio, otros el servicio especial y diferenciado. Una buena propuesta de valor deja al consumidor con la sensación de que recibe más de lo que paga.

Segundo, analice la secuencia de actividades que realiza su organización, desde que gestiona los insumos hasta la entrega de un bien o servicio a sus consumidores. ¿Cuáles son las etapas en el proceso de transformación de los insumos hasta volverse un producto o servicio final? Analice, entonces, los costos en que incurre en cada etapa del proceso, los recursos que destina en cada sección, y trate de evaluar qué tan fácil sería para otras empresas (externas) aportar este valor.

Tercero, analice en detalle a los consumidores de su servicio, los diferentes segmentos y los elementos que son importantes para cada uno de ellos. Identifique, en particular, a los consumidores potenciales y reagrúpelos con los actuales. ¿Es el precio el factor más importante para un conjunto de consumidores actuales y potenciales? ¿Existen segmentos del mercado dispuestos a pagar algo más por un servicio especial diferenciado? Identifique las prioridades respectivas de estos dos grupos y escoja el grupo que quiere alcanzar, una nueva mezcla de consumidores actuales y potenciales, en la cual ha precisado sus prioridades.

Cuarto, evalúe cada una de las actividades y costos en que incurre su organización en cada etapa de la cadena de actividades, y compárelo con las prioridades de sus consumidores. Proceda a simplificar o eliminar aquello que no aporta nada de importancia a sus consumidores, e invierta en mejorar aquello que para ellos es importante.

Estas ideas son tan sencillas como antiguas, y las utilizan concienzudamente las empresas orientales, expertas en manejo de procesos, para conseguir, a la vez, una mayor satisfacción de sus clientes y una apreciable generación de valor interno. Aunque uno de estos dos elementos podría sacrificar al otro, las propuestas de valor sostenibles a largo plazo, crean simultáneamente beneficios a ambas partes.